Ловушки для ИТ-менеджеров::Журнал СА 7-8.2010
www.samag.ru
     
Поиск   
              
 www.samag.ru    Web  0 товаров , сумма 0 руб.
E-mail
Пароль  
 Запомнить меня
Регистрация | Забыли пароль?
Журнал "Системный администратор"
Журнал «БИТ»
Подписка
Архив номеров
Где купить
Наука и технологии
Авторам
Рекламодателям
Контакты
   

  Опросы
  Статьи

Событие  

В банке рассола ждет сисадмина с полей фрактал-кукумбер

Читайте впечатления о слете ДСА 2024, рассказанные волонтером и участником слета

 Читать далее...

Организация бесперебойной работы  

Бесперебойная работа ИТ-инфраструктуры в режиме 24/7 Как обеспечить ее в нынешних условиях?

Год назад ИТ-компания «Крок» провела исследование «Ключевые тренды сервисного рынка 2023». Результаты

 Читать далее...

Книжная полка  

Читайте и познавайте мир технологий!

Издательство «БХВ» продолжает радовать выпуском интересных и полезных, к тому же прекрасно

 Читать далее...

СУБД PostgreSQL  

СУБД Postgres Pro

Сертификация по новым требованиям ФСТЭК и роль администратора без доступа к данным

 Читать далее...

Критическая инфраструктура  

КИИ для оператора связи. Готовы ли компании к повышению уровня кибербезопасности?

Похоже, что провайдеры и операторы связи начали забывать о требованиях законодательства

 Читать далее...

Архитектура ПО  

Архитектурные метрики. Качество архитектуры и способность системы к эволюционированию

Обычно соответствие программного продукта требованиям мы проверяем через скоуп вполне себе понятных

 Читать далее...

Как хорошо вы это знаете  

Что вам известно о разработках компании ARinteg?

Компания ARinteg (ООО «АРинтег») – системный интегратор на российском рынке ИБ –

 Читать далее...

Графические редакторы  

Рисование абстрактных гор в стиле Paper Cut

Векторный графический редактор Inkscape – яркий представитель той прослойки open source, с

 Читать далее...

День сисадмина  

Учите матчасть! Или как стать системным администратором

Лето – время не только отпусков, но и хорошая возможность определиться с профессией

 Читать далее...

День сисадмина  

Живой айтишник – это всегда движение. Остановка смерти подобна

Наши авторы рассказывают о своем опыте и дают советы начинающим системным администраторам.

 Читать далее...

Виртуализация  

Рынок решений для виртуализации

По данным «Обзора российского рынка инфраструктурного ПО и перспектив его развития», сделанного

 Читать далее...

Книжная полка  

Как стать креативным и востребованным

Издательский дом «Питер» предлагает новинки компьютерной литературы, а также книги по бизнесу

 Читать далее...

Книжная полка  

От создания сайтов до разработки и реализации API

В издательстве «БХВ» недавно вышли книги, которые будут интересны системным администраторам, создателям

 Читать далее...

Разбор полетов  

Ошибок опыт трудный

Как часто мы легко повторяем, что не надо бояться совершать ошибки, мол,

 Читать далее...

1001 и 1 книга  
19.03.2018г.
Просмотров: 6143
Комментарии: 0
Машинное обучение с использованием библиотеки Н2О

 Читать далее...

12.03.2018г.
Просмотров: 6855
Комментарии: 0
Особенности киберпреступлений в России: инструменты нападения и защита информации

 Читать далее...

12.03.2018г.
Просмотров: 4139
Комментарии: 0
Глубокое обучение с точки зрения практика

 Читать далее...

12.03.2018г.
Просмотров: 2978
Комментарии: 0
Изучаем pandas

 Читать далее...

12.03.2018г.
Просмотров: 3781
Комментарии: 0
Программирование на языке Rust (Цветное издание)

 Читать далее...

19.12.2017г.
Просмотров: 3789
Комментарии: 0
Глубокое обучение

 Читать далее...

19.12.2017г.
Просмотров: 6282
Комментарии: 0
Анализ социальных медиа на Python

 Читать далее...

19.12.2017г.
Просмотров: 3134
Комментарии: 0
Основы блокчейна

 Читать далее...

19.12.2017г.
Просмотров: 3433
Комментарии: 0
Java 9. Полный обзор нововведений

 Читать далее...

16.02.2017г.
Просмотров: 7246
Комментарии: 0
Опоздавших не бывает, или книга о стеке

 Читать далее...

17.05.2016г.
Просмотров: 10616
Комментарии: 0
Теория вычислений для программистов

 Читать далее...

30.03.2015г.
Просмотров: 12336
Комментарии: 0
От математики к обобщенному программированию

 Читать далее...

18.02.2014г.
Просмотров: 13968
Комментарии: 0
Рецензия на книгу «Читаем Тьюринга»

 Читать далее...

13.02.2014г.
Просмотров: 9099
Комментарии: 0
Читайте, размышляйте, действуйте

 Читать далее...

12.02.2014г.
Просмотров: 7052
Комментарии: 0
Рисуем наши мысли

 Читать далее...

10.02.2014г.
Просмотров: 5361
Комментарии: 3
Страна в цифрах

 Читать далее...

18.12.2013г.
Просмотров: 4593
Комментарии: 0
Большие данные меняют нашу жизнь

 Читать далее...

18.12.2013г.
Просмотров: 3400
Комментарии: 0
Компьютерные технологии – корень зла для точки роста

 Читать далее...

04.12.2013г.
Просмотров: 3127
Комментарии: 0
Паутина в облаках

 Читать далее...

03.12.2013г.
Просмотров: 3378
Комментарии: 0
Рецензия на книгу «MongoDB в действии»

 Читать далее...

02.12.2013г.
Просмотров: 2999
Комментарии: 0
Не думай о минутах свысока

 Читать далее...

Друзья сайта  

 Ловушки для ИТ-менеджеров

Архив номеров / 2010 / Выпуск №7-8 (92-93) / Ловушки для ИТ-менеджеров

Рубрика: Карьера/Образование /  ИТ-управление

Константин Кондаков КОНСТАНТИН КОНДАКОВ, директор по ИТ в фирме Banks.com в Сан-Франциско. Занимается автоматизацией и гетерогенными сетями. Женат, двое детей. Хобби – альтернативное кино и видеосъемка

Ловушки для ИТ-менеджеров

Итак, вы узнали, что предстоит продвижение по службе, или серьезно задумались о переходе на новое место работы, где у вас будут управленческие перспективы. Что надо делать, а что не надо в такой ситуации

Не ошиблись ли вы дверью?

Практически полный перечень организаций, в которых вам НЕ надо работать, вы найдете в статье Льва Мышкина «Уйти или остаться?» [2-4]. Поэтому в дальнейшем будем только ориентироваться на место, где ИТ-структура действительно необходима и соответствующему работнику дадут адекватную зарплату и нужный инструментарий для работы. Во избежание недоразумений вынесем за скобки все места, где «все серверное оборудование стоит дешевле кресла в кабинете замдиректора» и где предлагают за здорово живешь работать на ворованном программном обеспечении.

Чем меньше в своей профессиональной карьере на подобные места обращают внимание специалисты ИТ, тем больше сил у них остается на поиск нормальной работы, профессиональный рост и т.п. Если придерживаться этой простой заповеди, то будет не стыдно за ваш послужной список и не придется просиживать штаны в «Рогах и копытах».

Руководствуйтесь двумя простыми правилами. Сначала оцениваем финансовое положение фирмы (история, структура доходов-расходов, норма прибыли) и уровень соответствия между бизнес-моделью и «технопарком». Не используются ли компьютеры как пишущие машинки, а ИТ-департамент – как бесплатное дополнение к ним («шоб было»)? Происходит ли какая-то автоматизированная обработка данных – вне зависимости от отрасли? Какая была последняя и серьезная покупка для ИТ?

Второе правило – присматриваемся к ИТ-отделу, и в первую очередь к вашему начальнику. Что это за тип? Сработаетесь ли вы? Как он оказался на этой должности? Какие у него цели в компании? Какие ценности в жизни: приходит ли он по причине одиночества в 6.30 утра на работу, а уходит в 22.00? А может, у него четверо детишек, и он будет появляться на рабочем месте лишь разок-другой в неделю?

Кстати, и у первого, и у второго варианта есть плюсы и минусы – например, вечно отсутствующий начальник может пропустить накапливающиеся системные проблемы и создать заторы при одобрении закупок нового оборудования. Вас назначили на должность ИТ-менеджера и поручили закупить десяток компьютеров, а вот права подписи не дали. А тот, у кого есть это право, может появиться во вторник между 14.00 и 14.30 или в четверг с 16.30 до 17.00 – вот и подстройся под такой график!

Вы узнали о новом назначении – что дальше?

Как можно раньше вам нужно заручиться поддержкой руководства фирмы – возможно, начальника всей ИТ-группы или даже вышестоящего руководства. И сделать это надо по трем причинам.

Во-первых, следует побыстрее и в максимально доступной для понимания форме очертить круг своих новых обязанностей, включая финансовые, технические, кадровые полномочия.

Иными словами, что я смогу делать по-новому на новом месте, кто и как будет оценивать результаты моей работы и что будет считаться ошибкой или квалифицироваться как ЧП. Очень важно получить историю по всем ИТ-ЧП и авралам за последнее время, чтобы понять, насколько зрелая эта структура и насколько ненормированным может оказаться ваш рабочий день. Сейчас стало почти нормой выделять корпоративные мобильные телефоны и (реже) пейджеры важным ИТ-сотрудникам, мимоходом замечая, что мы, дескать, отвечаем за круглосуточную поддержку. Но одно дело, когда аврал (например, вывод из строя всех основных и вспомогательных электрогенераторов) случается один раз в полгода, а другое – когда известно, что ночная обработка данных давно не работает, и круглосуточная поддержка – это просто плохо закамуфлированное название для работы «во вторую и третью смены»

Во-вторых, ваш новый начальник должен вас формально и максимально официально представить новой команде. Особенно тщательно к этому нужно подойти, если вы пришли на новое место работы, в незнакомый коллектив, а команда, которую вам дают в подчинение, еще недавно подчинялась вашему начальнику напрямую, а теперь он решил нанять вас, чтобы разгрузить себя. Это наиболее опасная ситуация, потому что ваши новые подчиненные будут не только сравнивать «нового начальника» со «старым начальником», но и порываться решать свои проблемы через голову – напрямую идя к вашему руководству. Это очень быстро подорвет ваш профессиональный и личный авторитет, это прямой путь к саботажу или даже бойкоту вас со стороны команды. Если это, не дай Бог, случится, то руководство, не долго думая, примет сторону подчиненных.

А от вас постараются избавиться под первым же предлогом. Надо ли объяснять, что подобный поворот событий не совсем входит в ваши планы.

В-третьих, ваш новый начальник должен понимать, как и вы, что любой новый (а особенно со стороны) человек на новой (а особенно управленческой) должности обязательно будет совершать какие-то ошибки. Иначе и быть не может.

И ваш начальник должен отнестись к этому со всей ответственностью: ограждать от ошибок, а в случае неудач – помогать в «работе над ошибками» и быть на вашей стороне. Это очень важно. Во многих случаях под перекрестный огонь может попасть и ваш начальник, и он должен уверенно чувствовать, что сможет отстоять как свои, так и ваши рубежи. А во многих компаниях, к огромному сожалению, в руководящий ИТ-персонал попадают случайные люди, по одному виду которых можно сразу же сделать вывод об их полной некомпетентности и о том, что они не будут защищать вас в трудной ситуации.

Вообще на тему взаимоотношений между ИТ-менеджером, только что получившим управленческое назначение, и его руководством можно написать много интересного. Это крайне важный аспект в работе, так как баланс ответственности и делегирования полномочий очень хрупок.

Есть такие руководители, которые будут бояться проявления любой самостоятельности – где-то тут могут быть элементы ревности, как бы вы не обошли непосредственного начальника по службе. Где-то может быть, особенно у некомпетентных руководителей, боязнь как бы чего не вышло – если в наследство досталась сложная, но плохо документированная ИТ-инфраструктура, на которую боятся дышать. Но могут быть и комбинированные сценарии. Как сказал мне один коллега по прошлой работе про свою ИТ-начальницу: «К ней в офис войдешь с одной проблемой, а выйдешь с тремя».

Лично для себя я решил этот вопрос так: либо ориентируюсь на очень компетентного ИТ-руководителя, который реально знает, что и как делать («будете в моей команде, не пожалеете»), либо – на руководителя, который какие-то технические вещи может не знать, но нанимает меня для решения этих проблем, открыто об этом говорит и доверяет моим решениям.

Если руководитель оказывается где-то посередине или, по английской пословице, «knows enough to be dangerous» («знает достаточно много, чтобы быть опасным») – то может быть много неприятностей. Такой руководитель будет всегда пытаться что-то перепроверить, задавать вопросы на грани паранойи, а поскольку в сфере ИТ существует часто больше, чем одно решение проблемы, есть большая вероятность, что решение, предложенное вами, не будет принято из-за абсолютно равнозначного, которое вашему новому начальнику придет в голову.

Простейший и азбучный пример. Допустим, вам надо вставить пустую строчку между каждой строчкой текстового файла (double space) – решений много, вот вариант из четырех букв, знакомый каждому «линускоиду» и «юниксоиду»:

sed G

На выходе то, что надо, и можно двигаться дальше.

Нормальный ИТ-менеджер либо вообще не обратит внимания на предложенное вами решение, либо согласится с тем, что есть и другие способы, но способ «sed G» вполне пригоден. Но может найтись и такой, кому ваше решение не понравится, и оно будет исправлено на:

awk "1;{print ""}"

Результат точно такой же, просто использовалась другая программа, но несколько подобных исправлений – и вы поймете, что просто не сможете работать под началом вот такого зануды. А так как в настоящее время разбрасываться переходом на новое место работы – это дорогое и малоприятное удовольствие, то гораздо лучше, если все подобные разногласия и управленческие тонкости стиля будут выяснены ДО того, как вы приняли окончательное решение о принятии нового назначения.

А теперь о вещах, которые делать не надо

Никогда не надо ругать свое прежнее место работы и бывшее руководство, а также заниматься какой-то морализаторский или нравоучительской деятельностью – ничего, кроме вреда, это не принесет. Как бы вас ни подмывало это сделать и как бы безопасно вы себя ни ощущали – это делать не надо. 

Информация о передвижениях ИТ-персонала достаточно известна, и возможно, ваши пути в будущем пересекутся. К тому же всепроникающее развитие онлайн-бизнес-сообществ и все большая ориентация на бизнес-рекомендации может сыграть с подобным борцом за правду злую шутку. Язык – серебро, а молчание – золото.

Никогда при продвижении по службе, а особенно при переходе на новое место работы (об этом отдельно расскажем ниже), не следует говорить о планах по зарплате и ее размере или как-то пытаться соотнести нынешнюю зарплату с новой должностью. Придумайте любую отговорку: «я подписал документ о неразглашении», «как везде», «рыночная», «я согласен на рыночные цены», «надо смотреть в общем контексте», «думаю, что с вами сможем договориться», что-то в таком духе, но никогда не называйте конкретную цифру, сколько вы получали на прежней должности и сколько хотите на новом месте. До этой информации будут, безусловно, докапываться – дескать, мы не знаем, сколько вам предложить, нам нужна ваша история по зарплате. Ерунда – все они прекрасно знают. Ваш новый работодатель прекрасно осведомлен о своих финансовых возможностях, и если фирма вас чем-то не устраивает в принципе, то я не думаю, что вы разойдетесь из-за зарплаты. «Извините, мы не знали, что вы хотите получать 70 тысяч рублей в месяц, мы рассчитывали только на 10 тысяч для вас».

Специалист с квалификацией на 70 тысяч рублей в месяц (цифра условная) никак не может оказаться в ситуации, когда нужно раздумывать о переходе на фирму с предложенным окладом в 10 тысяч рублей – так же как гроссмейстер международного класса просто не окажется руководителем детсадовского шахматного кружка в городе Урюпинске.

Вся инициатива и цифры по вопросу о зарплате должна исходить только от вашего нового руководства, и вам остается только соглашаться или не соглашаться с его позицией, в крайнем случае – попробовать сделать аккуратные корректировки к предложениям.

С продвижением по службе на прежнем месте работы ситуация обстоит несколько проще. По крайней мере руководство знает вашу зарплату, и легко понять, стоит ли новая игра свеч, и не выльется ли ваш новый карьерный шаг в русскую пословицу «дадут хлеба ломоть, да заставят всю ночь молоть».

И также никогда не надо рассказывать в отделе кадров о ваших замечаниях и предложениях во время «интервью при увольнении» – это интервью надо просто игнорировать и не приходить на него. Приняв твердое решение о переходе на новое место работы, вы уже одной ногой на новом месте. Ваш работодатель уже ничего вам не сможет сделать. Уволить? Но вы и так приняли предложение на новом месте, дескать, «напугали ежика голой…».

Какими бы не были выдающимися ваши ИТ-заслуги и сертификации – на новой должности не следует начинать с первого дня входить в должность нового командующего фронтом и менторским тоном заявлять о новых течениях. На какую бы авральную должность вас ни бросили, всегда будет как минимум несколько дней, чтобы спокойно оценить ситуацию и провести доверительные беседы с ключевыми сотрудниками, особенно в вашей новой команде.

Во всех беседах надо проявлять максимум доброжелательности и не подавать признаков скуки и равнодушия: «ну все понятно, твою позицию мы сократим». Даже если вам абсолютно очевидно, что какие-то направления или позиции надо упразднить, то надо – после того как тщательно взвесите последствия такого решения для компании – обязательно заручиться поддержкой и пониманием руководства. И обязательно все документировать.

На мой взгляд, одну из самых серьезных неприятностей можно получить, если пустить на самотек «кадровый вопрос». Можно относиться с разной долей иронии к утверждению «кадры решают все», но в вашей ИТ-команде эти самые кадры будут определять и используемые на фирме технологии, и сроки разработки, и механизмы внедрения, и стоимости поддержки, и многое другое.

Помню, не так давно мне пришлось возглавить ИТ-подразделение, где работали относительно неглупые разработчики MS Access, но при этом не имевшие основных понятий о базах данных, нормализации, локировках и т.п. Просто так получилось по жизни, что ребята сами выучили MS Access, и их умение «склеить быстренько табличку» вроде давало им заработать на хлеб с маслом, а о том, чтобы стать профессиональным администратором баз данных, никто из них как-то не думал. В этой ситуации вся фирма стала заложницей ограничений технологий MS Access – со всеми вытекающими выводами.

Поэтому все кадровые назначения, увольнения, переподчинения, а равно и все решения, предлагаемые вашими сотрудниками («мы будем использовать систему git»), надо тщательно проиграть и обсудить на самых начальных уровнях со всеми членами команды, то есть не «мы решили использовать систему git для разработки, но вот хочу послушать твое мнение», а «какую систему управлениями версиями вы предложите» – чтобы ответ не подразумевался в вопросе.

В случае правильной подготовки любого решения оно кажется логически завершенным, вполне закономерным и единственно возможным, ни у кого не возникнет вопросов, почему ИТ-директор взял к себе Ивана Ивановича, а не Петра Петровича в заместители, и почему мы перешли на операционную систему CentOS 5.5.

Если же это сделать неправильно или принимать кадровые и технологические решения, затрагивающие интересы ИТ-группы, без ее участия, то конфликты неизбежны. А как следствие – тихий саботаж вашей деятельности, ненужные интриги, утечка мозгов к конкуренту – оно вам нужно?

Все собрания, служебные записки и посильные размышления, все доводы по внедрению новой системы и выкорчевыванию старой обязательно должны иметь конкретные сроки исполнения, ответственных людей и однозначные резолюции руководства, а также визы соответствующих инстанций. Иначе, с одной стороны, ничего не будет сделано, с другой – по уже сделанным решениям потом невозможно будет найти, кто и когда это одобрил. Правда, некоторым руководителям нравится такой подход – концы в воду, но в долгосрочной перспективе он ни к чему хорошему не приведет.

Например, бухгалтерия может не иметь права «разрешительной» или «вето» подписи на решения о новой программе бухгалтерского учета, но она обязательно должна быть поставлена в известность о том, что идет обсуждение новых продуктов «А», «Б» и «В». А вот ИТ-отдел склоняется установить систему типа «В». Вдруг окажется, что кто-то из бухгалтерии уже имеет позитивный опыт использования подобной системы, или, наоборот, на прошлом месте работы у главбуха были одни неприятности с системой «В», которая совершенно не оправдала вложенных в нее средств.

Первые рабочие дни

Если можно выразить одним словом то, что должен достичь ИТ-менеджер на новом месте работы или на новой должности – это Уважение. Именно так, с заглавной буквы, потому что Уважение – это как раз та самая величина, которая позволит вам быть успешным на новом месте работы.

И ее не следует смешивать с харизмой или с понятием «свой парень» [5].

Заслужить уважение среди профессионалов в ИТ – ой как непросто. Я часто натыкался на сравнения с врачами – и хотя от доктора зависит человеческая жизнь и скорость выздоровления пациента, в чем-то это пересекается с работой системного администратора, неверные действия которого выведут в офлайн всю фирму, или работой команды непутевых программистов, которые бездумно потратят время и средства фирмы на создание плохо работающего или никому не нужного проекта.

Хороший доктор сразу поймет квалификацию своего коллеги, так же как и грамотный системный администратор (равно как и безграмотный) обнаружится на новом месте достаточно быстро.

Исходя из этого, как надо выстраивать свои приоритеты в первые рабочие дни?

Самым первым делом надо обязательно выкроить время, чтобы скоординировать свои действия с руководством – тут нужно аккуратно пройти между крайностями «Я не знаю, с чего начать» и «Ну, я сейчас развернусь!!!».

Никому из руководства не хочется тратить свое драгоценное время с новым человеком, особенно если разговор идет про управленческую позицию в ИТ. Но, с другой стороны, на всех местах работы, где мне довелось побывать, еще больше не любят «ковбоев», которые «сначала стреляют, а потом смотрят».

Подразумевается, что новый ИТ-менеджер обладает достаточным опытом и квалификацией, чтобы без лишних вопросов разобраться в ситуации и, засучив рукава, приступить к реализации планов начальства. Конечно, если вопросы есть, то их надо задавать. Но если вы научитесь правильно определять проблемные области на новом месте, правильно расставлять приоритеты, а ваши решения начнут работать сразу же – уверен, что вас быстро заметят на новой должности.

После того как расставлены все точки над i с руководством, надо аккуратно, но твердо разобраться, чем занимается ИТ-подразделение, кто за что отвечает, что происходит в течение дня и какие задачи стоят перед вашей командой. Это очень кропотливое занятие, на которое может уйти много времени, которого как раз у вас может и не быть.

В первые рабочие дни можно руководствоваться следующей «шпаргалкой».

  • Область – системное администрирование:
    • физическая структура сети;
    • логическая структура сети;
    • карта обработки данных – откуда и что берется;
    • карта ежедневных процессов – что и как автоматически выполняется (должно выполняться) ежедневно, еженедельно, ежемесячно;
    • карта установленного программного обеспечения;
    • анализ недавних проблем;
    • какие приоритеты стоят передо мной со стороны руководства (системное администрирование).
  • Область – управление ИТ:
    • какие приоритеты стоят передо мной со стороны руководства (менеджмент);
    • какие долгосрочные перспективы у ИТ-подразделения;
    • какие текущие проблемы надо решать прямо сейчас – обзор последних авралов;
    • кто и чем занимается в подразделении – как они понимают стоящие перед ними задачи и роль ИТ-менеджера;
    • сильные и слабые стороны ИТ-команды;
    • соответствие поставленных задач перед ИТ-подразделением квалификации ИТ-команды;
    • какую модель поведения выстроить с ИТ-командой;
    • соответствие ресурсам, выделенным в ИТ, уровню поставленных задач – количество сотрудников, квалификация, зарплаты, оборудование и т.п.

Конечно, есть огромный соблазн проскочить по-кавалерийски рутинную задачу начального сбора и обработки информации, но тут есть огромная опасность наломать дров.

За редчайшим исключением, в ситуации, когда новоназначенному ИТ-менеджеру дают особые полномочия и требуют немедленных действий, – данную вам ИТ-структуру и особенно работающих там людей лучше бездумно не ломать. В 90% всех случаях ваши разборы полетов будут проходить по схеме – недоразумение, непонимание, неповиновение. И в какой-то момент терпение вышестоящего начальства может лопнуть, чего вам очень и очень не надо на новом месте. Поэтому, как только вы получили боевое задание, надо сразу же взять первую высотку и закрепить победу, то есть обеспечить себе ранний успех. А что это такое – ранний успех?

Ранний успех

Когда вы получаете новое назначение, а особенно управленческую должность, то вам авансом выдают какой-то кредит доверия. Обычно этот термин используют по адресу только что выбранных глав государств или руководителей кабинета министров, но по сути он ничем не отличается от описания первых 90 дней ИТ-менеджера.

Понятно, что новому человеку дадут какое-то время в ИТ на понимание ситуации и вникание в суть проблем – это время поистине на вес золота, нельзя терять ни одного дня. Другой такой возможности зарекомендовать себя с «чистого листа» больше не будет. Репутация – это такая вещь, что один год ты на нее работаешь, зато потом – пять лет она на тебя.

Помню свои институтские годы: те, кто первый-второй семестр сдали на «отлично» и зарекомендовали себя перед преподавателями с хорошей стороны, на втором-третьем курсе, не говоря уже о старших курсах, смогли расслабиться – им можно было решать какие-то свои дела, совмещать учебу на дневном отделении со стажировками и командировками. А вот те, кто на первом курсе валял дурака, а потом взялся за голову, оказался в более трудном  – очень сложно не только догонять по упущенным академическим часам, но и заново завоевывать доверие профессорско-преподавательского состава.

Первый год, а особенно первые месяцы на новой должности будут для ИТ-менеджера самыми тяжелыми, но расплачиваться придется не «незачетом», а заработной платой, а то и увольнением.

Вы на новом месте – надолго ли?

Теперь, когда самое страшное позади, ваша работа приняла рутинный характер, и вы полностью владеете ситуацией на новом рабочем месте – можно начать думать о том, насколько эта работа и должность соответствовали вашим представлениям и сколько времени вы планируете провести здесь.

Тут, конечно же, есть очевидные вещи – когда вы понимаете, что просто физически не сможете проработать больше, чем с полгода, и вас бросает в дрожь, когда на вашем мобильном телефоне уже который раз за вечер высвечивается телефонный номер вашего начальника. Это понятные случаи – так же как над переходом с оклада в 20 тысяч рублей в месяц на 20 тысяч долларов в месяц обычно долго не размышляют.

А что делать, если ситуация какая-то двойственная – и хочется, и колется. Есть ли такие признаки и приметы, по которым можно безошибочно определить, что вы на новом месте не задержитесь? Обычно они угадываются на уровне интуиции. Но есть и проверенные приметы, которые практически безошибочно указывают на то, что на вашем месте хотели бы видеть другого человека:

  • ваше руководство перестало с вами делиться новыми проектами и текущими планами, но стало проявлять внезапный интерес к тому, как вы проводите рабочий день;
  • вас перестали приглашать на собрания и совещания. Более того, вы видите вашу команду на совещании, которое проводит другой сотрудник;
  • вам почему-то задерживают обещанную командировку, новый компьютер, бонус, продвижение и т.п. Еще хуже то, что ваши права доступа или офисные привилегии (спортзал, например) понижены по явно надуманному предлогу;
  • у вас резко сократился объем получаемой электронной почты, а ваши предложения или замечания остаются без ответа;
  • вы видите, что компания интервьюирует нового сотрудника в ваш отдел, ваши сотрудники участвуют в этом процессе, а вы – нет.

Как показывает опыт, достаточно редко увольняют ИТ-руководителей, если на их место уже не найден человек или не идет какое-то масштабное сокращение кадров. И в том, и в другом случае от вас ничего не зависит – можно, конечно выторговать себе какое-то время, но ситуация в подавляющем большинстве случаев действительно необратима. Ну, уж если так, то надо думать о другом месте работы, а если компания большая – то о другой должности в ней.

Приложение

О субординации

Вообще на теме субординации надо остановиться подробнее. Конечно же, структура подчинения в ИТ несколько отличается от армейской, но в интересах фирмы, особенно в стадии выхода из «стартапа», нужно выстроить четкую структуру разделения полномочий и иерархии: ты работаешь на меня, то есть я – это тот человек, который первым должен узнавать о твоих радостях и неудачах по работе. Я в свою очередь работаю на своего начальника, у него должность директора по ИТ, и моя задача делать его работу более эффективной и использовать ресурсы, имеющиеся у меня в распоряжении, чтобы решать проблемы, которые он передо мной ставит. А вот мой начальник подчиняется генеральному директору, и то, какие задачи ставит генеральный директор перед моим начальником, а также – какие взыскания и поощрения он на него накладывает, меня не касается. Именно так. Потом все только спасибо скажут.

Генеральный директор фирмы, напрямую нанимающий на работу «компьютерщика», чтобы «помог в ИТ», минуя при этом все формальности интервью и собеседования командой, и делающий это через головы своих подчиненных, сам того не зная, наносит гигантский урон профессиональной структуре управления в организации. Потому что с первого дня восемнадцатилетний «помощник» не будет признавать ничьего авторитета и руководства, кроме как человека, взявшего его на работу – генерального директора, ну в крайнем случае – его заместителя. С кривой улыбкой будут выслушаны доводы: что вообще-то по штатному расписанию ты подчиняешься старшему системному администратору, который в свою очередь подчиняется директору по ИТ, а вот уже этот самый директор будет выходить на генерального. Получается, как в анекдоте: «Маршал Жуков приезжал на Малую землю, чтобы посоветоваться с полковником Брежневым, но вот незадача – Брежнева не было на месте»…

  1. Кондаков К. Как я стал ИТ-менеджером. //Системный администратор, №4, 2010 г. – С. 70-75 (http://samag.ru/archive/article/962).
  2. Мышкин Л. Уйти или остаться? Закулисные проблемы сисадминов. Часть 1. //Системный администратор, №4, 2010 г. – С.10-15 (http://samag.ru/archive/article/955).
  3. Мышкин Л. Уйти или остаться? Закулисные проблемы сисадминов. Часть 2. //Системный администратор, №5, 2010 г. – С.14-17 (http://samag.ru/archive/article/970).
  4. Мышкин Л. Уйти или остаться? Закулисные проблемы сисадминов. Часть 3. //Системный администратор, №6, 2010 г. – С.6-10 (http://samag.ru/archive/article/977).
  5. Ello, J. The unspoken truth about managing geeks. InfoWorld, Sept 8, 2009.

Комментарии отсутствуют

Добавить комментарий

Комментарии могут оставлять только зарегистрированные пользователи

               Copyright © Системный администратор

Яндекс.Метрика
Tel.: (499) 277-12-45
E-mail: sa@samag.ru