Ловушки для ИТ-менеджеров::Журнал СА 7-8.2010
www.samag.ru
Льготная подписка для студентов      
Поиск   
              
 www.samag.ru    Web  0 товаров , сумма 0 руб.
E-mail
Пароль  
 Запомнить меня
Регистрация | Забыли пароль?
О журнале
Журнал «БИТ»
Подписка
Где купить
Авторам
Рекламодателям
Магазин
Архив номеров
Вакансии
Контакты
   

Jobsora


  Опросы

Какие курсы вы бы выбрали для себя?  

Очные
Онлайновые
Платные
Бесплатные
Я и так все знаю

 Читать далее...

1001 и 1 книга  
28.05.2019г.
Просмотров: 2227
Комментарии: 2
Анализ вредоносных программ

 Читать далее...

28.05.2019г.
Просмотров: 2213
Комментарии: 1
Микросервисы и контейнеры Docker

 Читать далее...

28.05.2019г.
Просмотров: 1769
Комментарии: 0
Django 2 в примерах

 Читать далее...

28.05.2019г.
Просмотров: 1288
Комментарии: 0
Введение в анализ алгоритмов

 Читать далее...

27.03.2019г.
Просмотров: 1832
Комментарии: 1
Arduino Uno и Raspberry Pi 3: от схемотехники к интернету вещей

 Читать далее...

Друзья сайта  

Форум системных администраторов  

sysadmins.ru

 Ловушки для ИТ-менеджеров

Архив номеров / 2010 / Выпуск №7-8 (92-93) / Ловушки для ИТ-менеджеров

Рубрика: Карьера/Образование /  ИТ-управление

Константин Кондаков КОНСТАНТИН КОНДАКОВ, директор по ИТ в фирме Banks.com в Сан-Франциско. Занимается автоматизацией и гетерогенными сетями. Женат, двое детей. Хобби – альтернативное кино и видеосъемка

Ловушки для ИТ-менеджеров

Итак, вы узнали, что предстоит продвижение по службе, или серьезно задумались о переходе на новое место работы, где у вас будут управленческие перспективы. Что надо делать, а что не надо в такой ситуации

Не ошиблись ли вы дверью?

Практически полный перечень организаций, в которых вам НЕ надо работать, вы найдете в статье Льва Мышкина «Уйти или остаться?» [2-4]. Поэтому в дальнейшем будем только ориентироваться на место, где ИТ-структура действительно необходима и соответствующему работнику дадут адекватную зарплату и нужный инструментарий для работы. Во избежание недоразумений вынесем за скобки все места, где «все серверное оборудование стоит дешевле кресла в кабинете замдиректора» и где предлагают за здорово живешь работать на ворованном программном обеспечении.

Чем меньше в своей профессиональной карьере на подобные места обращают внимание специалисты ИТ, тем больше сил у них остается на поиск нормальной работы, профессиональный рост и т.п. Если придерживаться этой простой заповеди, то будет не стыдно за ваш послужной список и не придется просиживать штаны в «Рогах и копытах».

Руководствуйтесь двумя простыми правилами. Сначала оцениваем финансовое положение фирмы (история, структура доходов-расходов, норма прибыли) и уровень соответствия между бизнес-моделью и «технопарком». Не используются ли компьютеры как пишущие машинки, а ИТ-департамент – как бесплатное дополнение к ним («шоб было»)? Происходит ли какая-то автоматизированная обработка данных – вне зависимости от отрасли? Какая была последняя и серьезная покупка для ИТ?

Второе правило – присматриваемся к ИТ-отделу, и в первую очередь к вашему начальнику. Что это за тип? Сработаетесь ли вы? Как он оказался на этой должности? Какие у него цели в компании? Какие ценности в жизни: приходит ли он по причине одиночества в 6.30 утра на работу, а уходит в 22.00? А может, у него четверо детишек, и он будет появляться на рабочем месте лишь разок-другой в неделю?

Кстати, и у первого, и у второго варианта есть плюсы и минусы – например, вечно отсутствующий начальник может пропустить накапливающиеся системные проблемы и создать заторы при одобрении закупок нового оборудования. Вас назначили на должность ИТ-менеджера и поручили закупить десяток компьютеров, а вот права подписи не дали. А тот, у кого есть это право, может появиться во вторник между 14.00 и 14.30 или в четверг с 16.30 до 17.00 – вот и подстройся под такой график!

Вы узнали о новом назначении – что дальше?

Как можно раньше вам нужно заручиться поддержкой руководства фирмы – возможно, начальника всей ИТ-группы или даже вышестоящего руководства. И сделать это надо по трем причинам.

Во-первых, следует побыстрее и в максимально доступной для понимания форме очертить круг своих новых обязанностей, включая финансовые, технические, кадровые полномочия.

Иными словами, что я смогу делать по-новому на новом месте, кто и как будет оценивать результаты моей работы и что будет считаться ошибкой или квалифицироваться как ЧП. Очень важно получить историю по всем ИТ-ЧП и авралам за последнее время, чтобы понять, насколько зрелая эта структура и насколько ненормированным может оказаться ваш рабочий день. Сейчас стало почти нормой выделять корпоративные мобильные телефоны и (реже) пейджеры важным ИТ-сотрудникам, мимоходом замечая, что мы, дескать, отвечаем за круглосуточную поддержку. Но одно дело, когда аврал (например, вывод из строя всех основных и вспомогательных электрогенераторов) случается один раз в полгода, а другое – когда известно, что ночная обработка данных давно не работает, и круглосуточная поддержка – это просто плохо закамуфлированное название для работы «во вторую и третью смены»

Во-вторых, ваш новый начальник должен вас формально и максимально официально представить новой команде. Особенно тщательно к этому нужно подойти, если вы пришли на новое место работы, в незнакомый коллектив, а команда, которую вам дают в подчинение, еще недавно подчинялась вашему начальнику напрямую, а теперь он решил нанять вас, чтобы разгрузить себя. Это наиболее опасная ситуация, потому что ваши новые подчиненные будут не только сравнивать «нового начальника» со «старым начальником», но и порываться решать свои проблемы через голову – напрямую идя к вашему руководству. Это очень быстро подорвет ваш профессиональный и личный авторитет, это прямой путь к саботажу или даже бойкоту вас со стороны команды. Если это, не дай Бог, случится, то руководство, не долго думая, примет сторону подчиненных.

А от вас постараются избавиться под первым же предлогом. Надо ли объяснять, что подобный поворот событий не совсем входит в ваши планы.

В-третьих, ваш новый начальник должен понимать, как и вы, что любой новый (а особенно со стороны) человек на новой (а особенно управленческой) должности обязательно будет совершать какие-то ошибки. Иначе и быть не может.

И ваш начальник должен отнестись к этому со всей ответственностью: ограждать от ошибок, а в случае неудач – помогать в «работе над ошибками» и быть на вашей стороне. Это очень важно. Во многих случаях под перекрестный огонь может попасть и ваш начальник, и он должен уверенно чувствовать, что сможет отстоять как свои, так и ваши рубежи. А во многих компаниях, к огромному сожалению, в руководящий ИТ-персонал попадают случайные люди, по одному виду которых можно сразу же сделать вывод об их полной некомпетентности и о том, что они не будут защищать вас в трудной ситуации.

Вообще на тему взаимоотношений между ИТ-менеджером, только что получившим управленческое назначение, и его руководством можно написать много интересного. Это крайне важный аспект в работе, так как баланс ответственности и делегирования полномочий очень хрупок.

Есть такие руководители, которые будут бояться проявления любой самостоятельности – где-то тут могут быть элементы ревности, как бы вы не обошли непосредственного начальника по службе. Где-то может быть, особенно у некомпетентных руководителей, боязнь как бы чего не вышло – если в наследство досталась сложная, но плохо документированная ИТ-инфраструктура, на которую боятся дышать. Но могут быть и комбинированные сценарии. Как сказал мне один коллега по прошлой работе про свою ИТ-начальницу: «К ней в офис войдешь с одной проблемой, а выйдешь с тремя».

Лично для себя я решил этот вопрос так: либо ориентируюсь на очень компетентного ИТ-руководителя, который реально знает, что и как делать («будете в моей команде, не пожалеете»), либо – на руководителя, который какие-то технические вещи может не знать, но нанимает меня для решения этих проблем, открыто об этом говорит и доверяет моим решениям.

Если руководитель оказывается где-то посередине или, по английской пословице, «knows enough to be dangerous» («знает достаточно много, чтобы быть опасным») – то может быть много неприятностей. Такой руководитель будет всегда пытаться что-то перепроверить, задавать вопросы на грани паранойи, а поскольку в сфере ИТ существует часто больше, чем одно решение проблемы, есть большая вероятность, что решение, предложенное вами, не будет принято из-за абсолютно равнозначного, которое вашему новому начальнику придет в голову.

Простейший и азбучный пример. Допустим, вам надо вставить пустую строчку между каждой строчкой текстового файла (double space) – решений много, вот вариант из четырех букв, знакомый каждому «линускоиду» и «юниксоиду»:

sed G

На выходе то, что надо, и можно двигаться дальше.

Нормальный ИТ-менеджер либо вообще не обратит внимания на предложенное вами решение, либо согласится с тем, что есть и другие способы, но способ «sed G» вполне пригоден. Но может найтись и такой, кому ваше решение не понравится, и оно будет исправлено на:

awk "1;{print ""}"

Результат точно такой же, просто использовалась другая программа, но несколько подобных исправлений – и вы поймете, что просто не сможете работать под началом вот такого зануды. А так как в настоящее время разбрасываться переходом на новое место работы – это дорогое и малоприятное удовольствие, то гораздо лучше, если все подобные разногласия и управленческие тонкости стиля будут выяснены ДО того, как вы приняли окончательное решение о принятии нового назначения.

А теперь о вещах, которые делать не надо

Никогда не надо ругать свое прежнее место работы и бывшее руководство, а также заниматься какой-то морализаторский или нравоучительской деятельностью – ничего, кроме вреда, это не принесет. Как бы вас ни подмывало это сделать и как бы безопасно вы себя ни ощущали – это делать не надо. 

Информация о передвижениях ИТ-персонала достаточно известна, и возможно, ваши пути в будущем пересекутся. К тому же всепроникающее развитие онлайн-бизнес-сообществ и все большая ориентация на бизнес-рекомендации может сыграть с подобным борцом за правду злую шутку. Язык – серебро, а молчание – золото.

Никогда при продвижении по службе, а особенно при переходе на новое место работы (об этом отдельно расскажем ниже), не следует говорить о планах по зарплате и ее размере или как-то пытаться соотнести нынешнюю зарплату с новой должностью. Придумайте любую отговорку: «я подписал документ о неразглашении», «как везде», «рыночная», «я согласен на рыночные цены», «надо смотреть в общем контексте», «думаю, что с вами сможем договориться», что-то в таком духе, но никогда не называйте конкретную цифру, сколько вы получали на прежней должности и сколько хотите на новом месте. До этой информации будут, безусловно, докапываться – дескать, мы не знаем, сколько вам предложить, нам нужна ваша история по зарплате. Ерунда – все они прекрасно знают. Ваш новый работодатель прекрасно осведомлен о своих финансовых возможностях, и если фирма вас чем-то не устраивает в принципе, то я не думаю, что вы разойдетесь из-за зарплаты. «Извините, мы не знали, что вы хотите получать 70 тысяч рублей в месяц, мы рассчитывали только на 10 тысяч для вас».

Специалист с квалификацией на 70 тысяч рублей в месяц (цифра условная) никак не может оказаться в ситуации, когда нужно раздумывать о переходе на фирму с предложенным окладом в 10 тысяч рублей – так же как гроссмейстер международного класса просто не окажется руководителем детсадовского шахматного кружка в городе Урюпинске.

Вся инициатива и цифры по вопросу о зарплате должна исходить только от вашего нового руководства, и вам остается только соглашаться или не соглашаться с его позицией, в крайнем случае – попробовать сделать аккуратные корректировки к предложениям.

С продвижением по службе на прежнем месте работы ситуация обстоит несколько проще. По крайней мере руководство знает вашу зарплату, и легко понять, стоит ли новая игра свеч, и не выльется ли ваш новый карьерный шаг в русскую пословицу «дадут хлеба ломоть, да заставят всю ночь молоть».

И также никогда не надо рассказывать в отделе кадров о ваших замечаниях и предложениях во время «интервью при увольнении» – это интервью надо просто игнорировать и не приходить на него. Приняв твердое решение о переходе на новое место работы, вы уже одной ногой на новом месте. Ваш работодатель уже ничего вам не сможет сделать. Уволить? Но вы и так приняли предложение на новом месте, дескать, «напугали ежика голой…».

Какими бы не были выдающимися ваши ИТ-заслуги и сертификации – на новой должности не следует начинать с первого дня входить в должность нового командующего фронтом и менторским тоном заявлять о новых течениях. На какую бы авральную должность вас ни бросили, всегда будет как минимум несколько дней, чтобы спокойно оценить ситуацию и провести доверительные беседы с ключевыми сотрудниками, особенно в вашей новой команде.

Во всех беседах надо проявлять максимум доброжелательности и не подавать признаков скуки и равнодушия: «ну все понятно, твою позицию мы сократим». Даже если вам абсолютно очевидно, что какие-то направления или позиции надо упразднить, то надо – после того как тщательно взвесите последствия такого решения для компании – обязательно заручиться поддержкой и пониманием руководства. И обязательно все документировать.

На мой взгляд, одну из самых серьезных неприятностей можно получить, если пустить на самотек «кадровый вопрос». Можно относиться с разной долей иронии к утверждению «кадры решают все», но в вашей ИТ-команде эти самые кадры будут определять и используемые на фирме технологии, и сроки разработки, и механизмы внедрения, и стоимости поддержки, и многое другое.

Помню, не так давно мне пришлось возглавить ИТ-подразделение, где работали относительно неглупые разработчики MS Access, но при этом не имевшие основных понятий о базах данных, нормализации, локировках и т.п. Просто так получилось по жизни, что ребята сами выучили MS Access, и их умение «склеить быстренько табличку» вроде давало им заработать на хлеб с маслом, а о том, чтобы стать профессиональным администратором баз данных, никто из них как-то не думал. В этой ситуации вся фирма стала заложницей ограничений технологий MS Access – со всеми вытекающими выводами.

Поэтому все кадровые назначения, увольнения, переподчинения, а равно и все решения, предлагаемые вашими сотрудниками («мы будем использовать систему git»), надо тщательно проиграть и обсудить на самых начальных уровнях со всеми членами команды, то есть не «мы решили использовать систему git для разработки, но вот хочу послушать твое мнение», а «какую систему управлениями версиями вы предложите» – чтобы ответ не подразумевался в вопросе.

В случае правильной подготовки любого решения оно кажется логически завершенным, вполне закономерным и единственно возможным, ни у кого не возникнет вопросов, почему ИТ-директор взял к себе Ивана Ивановича, а не Петра Петровича в заместители, и почему мы перешли на операционную систему CentOS 5.5.

Если же это сделать неправильно или принимать кадровые и технологические решения, затрагивающие интересы ИТ-группы, без ее участия, то конфликты неизбежны. А как следствие – тихий саботаж вашей деятельности, ненужные интриги, утечка мозгов к конкуренту – оно вам нужно?

Все собрания, служебные записки и посильные размышления, все доводы по внедрению новой системы и выкорчевыванию старой обязательно должны иметь конкретные сроки исполнения, ответственных людей и однозначные резолюции руководства, а также визы соответствующих инстанций. Иначе, с одной стороны, ничего не будет сделано, с другой – по уже сделанным решениям потом невозможно будет найти, кто и когда это одобрил. Правда, некоторым руководителям нравится такой подход – концы в воду, но в долгосрочной перспективе он ни к чему хорошему не приведет.

Например, бухгалтерия может не иметь права «разрешительной» или «вето» подписи на решения о новой программе бухгалтерского учета, но она обязательно должна быть поставлена в известность о том, что идет обсуждение новых продуктов «А», «Б» и «В». А вот ИТ-отдел склоняется установить систему типа «В». Вдруг окажется, что кто-то из бухгалтерии уже имеет позитивный опыт использования подобной системы, или, наоборот, на прошлом месте работы у главбуха были одни неприятности с системой «В», которая совершенно не оправдала вложенных в нее средств.

Первые рабочие дни

Если можно выразить одним словом то, что должен достичь ИТ-менеджер на новом месте работы или на новой должности – это Уважение. Именно так, с заглавной буквы, потому что Уважение – это как раз та самая величина, которая позволит вам быть успешным на новом месте работы.

И ее не следует смешивать с харизмой или с понятием «свой парень» [5].

Заслужить уважение среди профессионалов в ИТ – ой как непросто. Я часто натыкался на сравнения с врачами – и хотя от доктора зависит человеческая жизнь и скорость выздоровления пациента, в чем-то это пересекается с работой системного администратора, неверные действия которого выведут в офлайн всю фирму, или работой команды непутевых программистов, которые бездумно потратят время и средства фирмы на создание плохо работающего или никому не нужного проекта.

Хороший доктор сразу поймет квалификацию своего коллеги, так же как и грамотный системный администратор (равно как и безграмотный) обнаружится на новом месте достаточно быстро.

Исходя из этого, как надо выстраивать свои приоритеты в первые рабочие дни?

Самым первым делом надо обязательно выкроить время, чтобы скоординировать свои действия с руководством – тут нужно аккуратно пройти между крайностями «Я не знаю, с чего начать» и «Ну, я сейчас развернусь!!!».

Никому из руководства не хочется тратить свое драгоценное время с новым человеком, особенно если разговор идет про управленческую позицию в ИТ. Но, с другой стороны, на всех местах работы, где мне довелось побывать, еще больше не любят «ковбоев», которые «сначала стреляют, а потом смотрят».

Подразумевается, что новый ИТ-менеджер обладает достаточным опытом и квалификацией, чтобы без лишних вопросов разобраться в ситуации и, засучив рукава, приступить к реализации планов начальства. Конечно, если вопросы есть, то их надо задавать. Но если вы научитесь правильно определять проблемные области на новом месте, правильно расставлять приоритеты, а ваши решения начнут работать сразу же – уверен, что вас быстро заметят на новой должности.

После того как расставлены все точки над i с руководством, надо аккуратно, но твердо разобраться, чем занимается ИТ-подразделение, кто за что отвечает, что происходит в течение дня и какие задачи стоят перед вашей командой. Это очень кропотливое занятие, на которое может уйти много времени, которого как раз у вас может и не быть.

В первые рабочие дни можно руководствоваться следующей «шпаргалкой».

  • Область – системное администрирование:
    • физическая структура сети;
    • логическая структура сети;
    • карта обработки данных – откуда и что берется;
    • карта ежедневных процессов – что и как автоматически выполняется (должно выполняться) ежедневно, еженедельно, ежемесячно;
    • карта установленного программного обеспечения;
    • анализ недавних проблем;
    • какие приоритеты стоят передо мной со стороны руководства (системное администрирование).
  • Область – управление ИТ:
    • какие приоритеты стоят передо мной со стороны руководства (менеджмент);
    • какие долгосрочные перспективы у ИТ-подразделения;
    • какие текущие проблемы надо решать прямо сейчас – обзор последних авралов;
    • кто и чем занимается в подразделении – как они понимают стоящие перед ними задачи и роль ИТ-менеджера;
    • сильные и слабые стороны ИТ-команды;
    • соответствие поставленных задач перед ИТ-подразделением квалификации ИТ-команды;
    • какую модель поведения выстроить с ИТ-командой;
    • соответствие ресурсам, выделенным в ИТ, уровню поставленных задач – количество сотрудников, квалификация, зарплаты, оборудование и т.п.

Конечно, есть огромный соблазн проскочить по-кавалерийски рутинную задачу начального сбора и обработки информации, но тут есть огромная опасность наломать дров.

За редчайшим исключением, в ситуации, когда новоназначенному ИТ-менеджеру дают особые полномочия и требуют немедленных действий, – данную вам ИТ-структуру и особенно работающих там людей лучше бездумно не ломать. В 90% всех случаях ваши разборы полетов будут проходить по схеме – недоразумение, непонимание, неповиновение. И в какой-то момент терпение вышестоящего начальства может лопнуть, чего вам очень и очень не надо на новом месте. Поэтому, как только вы получили боевое задание, надо сразу же взять первую высотку и закрепить победу, то есть обеспечить себе ранний успех. А что это такое – ранний успех?

Ранний успех

Когда вы получаете новое назначение, а особенно управленческую должность, то вам авансом выдают какой-то кредит доверия. Обычно этот термин используют по адресу только что выбранных глав государств или руководителей кабинета министров, но по сути он ничем не отличается от описания первых 90 дней ИТ-менеджера.

Понятно, что новому человеку дадут какое-то время в ИТ на понимание ситуации и вникание в суть проблем – это время поистине на вес золота, нельзя терять ни одного дня. Другой такой возможности зарекомендовать себя с «чистого листа» больше не будет. Репутация – это такая вещь, что один год ты на нее работаешь, зато потом – пять лет она на тебя.

Помню свои институтские годы: те, кто первый-второй семестр сдали на «отлично» и зарекомендовали себя перед преподавателями с хорошей стороны, на втором-третьем курсе, не говоря уже о старших курсах, смогли расслабиться – им можно было решать какие-то свои дела, совмещать учебу на дневном отделении со стажировками и командировками. А вот те, кто на первом курсе валял дурака, а потом взялся за голову, оказался в более трудном  – очень сложно не только догонять по упущенным академическим часам, но и заново завоевывать доверие профессорско-преподавательского состава.

Первый год, а особенно первые месяцы на новой должности будут для ИТ-менеджера самыми тяжелыми, но расплачиваться придется не «незачетом», а заработной платой, а то и увольнением.

Вы на новом месте – надолго ли?

Теперь, когда самое страшное позади, ваша работа приняла рутинный характер, и вы полностью владеете ситуацией на новом рабочем месте – можно начать думать о том, насколько эта работа и должность соответствовали вашим представлениям и сколько времени вы планируете провести здесь.

Тут, конечно же, есть очевидные вещи – когда вы понимаете, что просто физически не сможете проработать больше, чем с полгода, и вас бросает в дрожь, когда на вашем мобильном телефоне уже который раз за вечер высвечивается телефонный номер вашего начальника. Это понятные случаи – так же как над переходом с оклада в 20 тысяч рублей в месяц на 20 тысяч долларов в месяц обычно долго не размышляют.

А что делать, если ситуация какая-то двойственная – и хочется, и колется. Есть ли такие признаки и приметы, по которым можно безошибочно определить, что вы на новом месте не задержитесь? Обычно они угадываются на уровне интуиции. Но есть и проверенные приметы, которые практически безошибочно указывают на то, что на вашем месте хотели бы видеть другого человека:

  • ваше руководство перестало с вами делиться новыми проектами и текущими планами, но стало проявлять внезапный интерес к тому, как вы проводите рабочий день;
  • вас перестали приглашать на собрания и совещания. Более того, вы видите вашу команду на совещании, которое проводит другой сотрудник;
  • вам почему-то задерживают обещанную командировку, новый компьютер, бонус, продвижение и т.п. Еще хуже то, что ваши права доступа или офисные привилегии (спортзал, например) понижены по явно надуманному предлогу;
  • у вас резко сократился объем получаемой электронной почты, а ваши предложения или замечания остаются без ответа;
  • вы видите, что компания интервьюирует нового сотрудника в ваш отдел, ваши сотрудники участвуют в этом процессе, а вы – нет.

Как показывает опыт, достаточно редко увольняют ИТ-руководителей, если на их место уже не найден человек или не идет какое-то масштабное сокращение кадров. И в том, и в другом случае от вас ничего не зависит – можно, конечно выторговать себе какое-то время, но ситуация в подавляющем большинстве случаев действительно необратима. Ну, уж если так, то надо думать о другом месте работы, а если компания большая – то о другой должности в ней.

Приложение

О субординации

Вообще на теме субординации надо остановиться подробнее. Конечно же, структура подчинения в ИТ несколько отличается от армейской, но в интересах фирмы, особенно в стадии выхода из «стартапа», нужно выстроить четкую структуру разделения полномочий и иерархии: ты работаешь на меня, то есть я – это тот человек, который первым должен узнавать о твоих радостях и неудачах по работе. Я в свою очередь работаю на своего начальника, у него должность директора по ИТ, и моя задача делать его работу более эффективной и использовать ресурсы, имеющиеся у меня в распоряжении, чтобы решать проблемы, которые он передо мной ставит. А вот мой начальник подчиняется генеральному директору, и то, какие задачи ставит генеральный директор перед моим начальником, а также – какие взыскания и поощрения он на него накладывает, меня не касается. Именно так. Потом все только спасибо скажут.

Генеральный директор фирмы, напрямую нанимающий на работу «компьютерщика», чтобы «помог в ИТ», минуя при этом все формальности интервью и собеседования командой, и делающий это через головы своих подчиненных, сам того не зная, наносит гигантский урон профессиональной структуре управления в организации. Потому что с первого дня восемнадцатилетний «помощник» не будет признавать ничьего авторитета и руководства, кроме как человека, взявшего его на работу – генерального директора, ну в крайнем случае – его заместителя. С кривой улыбкой будут выслушаны доводы: что вообще-то по штатному расписанию ты подчиняешься старшему системному администратору, который в свою очередь подчиняется директору по ИТ, а вот уже этот самый директор будет выходить на генерального. Получается, как в анекдоте: «Маршал Жуков приезжал на Малую землю, чтобы посоветоваться с полковником Брежневым, но вот незадача – Брежнева не было на месте»…

  1. Кондаков К. Как я стал ИТ-менеджером. //Системный администратор, №4, 2010 г. – С. 70-75 (http://samag.ru/archive/article/962).
  2. Мышкин Л. Уйти или остаться? Закулисные проблемы сисадминов. Часть 1. //Системный администратор, №4, 2010 г. – С.10-15 (http://samag.ru/archive/article/955).
  3. Мышкин Л. Уйти или остаться? Закулисные проблемы сисадминов. Часть 2. //Системный администратор, №5, 2010 г. – С.14-17 (http://samag.ru/archive/article/970).
  4. Мышкин Л. Уйти или остаться? Закулисные проблемы сисадминов. Часть 3. //Системный администратор, №6, 2010 г. – С.6-10 (http://samag.ru/archive/article/977).
  5. Ello, J. The unspoken truth about managing geeks. InfoWorld, Sept 8, 2009.

Комментарии отсутствуют

Добавить комментарий

Комментарии могут оставлять только зарегистрированные пользователи

               Copyright © Системный администратор

Яндекс.Метрика
Tel.: (499) 277-12-41
Fax: (499) 277-12-45
E-mail: sa@samag.ru