Как я стал ИТ-менеджером

 КОНСТАНТИН КОНДАКОВ, директор по ИТ в сан-францисской фирме Banks.com. Занимается автоматизацией и гетерогенными сетями. Женат, двое детей. Хобби – альтернативное кино и видеосъемка

Как я стал ИТ-менеджером

Есть немало тестов, созданных для того, чтобы помочь человеку избежать дорогостоящих ошибок при выборе профессии. Важно понять как можно раньше, чего ты ждешь от своей работы

С чего начать?

Неправильный выбор профессии – это очень дорогая вещь. Можно поменять квартиру, город, страну, гардероб, машину, мебель. В конце концов, можно поменять мужа или жену, некоторые славятся этим умением. Но если человек к 35-40 годам понимает, что то, чему он учился и чем занимался последние 15-20 лет, ему совершенно неинтересно, даже противно, – то чрезвычайно сложно все начинать сначала.

Мне как-то попался на глаза очень любопытный тест для самоанализа. Берется чистый лист бумаги и делится на четыре колонки.

• Первая колонка – что я люблю делать – сюда можно записать утверждения типа «разбирать компьютеры» или «устанавливать новые программы». То, что тут написано, нам пригодится в дальнейшем.
• Вторая колонка – что я НЕ люблю делать.
• Третья колонка – что я делаю ЛУЧШЕ других (это «признано», «мне об этом говорили» и т.п.). Наши умения могут не совпадать с ответами в первой колонке.
• Четвертая колонка – что я делаю ХУЖЕ других.

После заполнения четырех столбцов может появиться некоторая ясность в «служебном соответствии» и перспективах роста.

После 20 с лишним лет работы в сфере информационных технологий на разных позициях – от системного администратора до ИТ-директора – я сформировал некий список качеств, необходимых ИТ-профессионалам.

Любопытство

Системный администратор – из личных качеств я бы отметил повышенное любопытство («Что тут не так?»), стрессоустойчивость и работоспособность. И не просто работоспособность, а возможность работать во внеурочные часы, часто в режиме ЧП. В случае аврала у сисадмина часто нет времени раскачиваться на «чашечку кофе», нужно просто засучить рукава и, мгновенно оценив ситуацию, быстро, как при прорыве водопроводной трубы, решать проблему.

Достигая определенного уровня, сисадмин сталкивается с ситуацией, когда его действия носят далеко идущий характер, поэтому важно понимать бизнес-процессы на фирме и иметь постоянное желание что-то улучшить [5]. «Так, если я закомментирую эту строчку в скрипте, то на 15-м сервере не будут очищены временные файлы, через три дня там не будет свободного места и т.п.» – причем зачастую подобные последствия не всегда очевидны, но без их понимания невозможно быть хорошим сисадмином.

Логика

Программист – логика, логика и еще раз логика. Хороший программист не только владеет языком или языками программирования, но он еще понимает, как элегантно сконструировать проект, как придумать модули или классы, которые можно использовать где-то еще. Хороший программист отличается от кодера примерно тем же, чем Джозеф Страусс (главный инженер моста «Золотые ворота», построенного над одноименным проливом в Сан-Франциско) отличается от безымянного проектировщика аварийного метромоста на столичной станции «Воробьевы горы», который, к счастью, был недавно отремонтирован.

Стиль

Веб-программист, веб-дизайнер – тут никуда без чувства стиля и понимания того, как сделать работу с веб-страницей или веб-приложением более приятной. Продукт веб-разработчиков виден большому числу пользователей, часто разбросанных по разным странам. Особо надо отметить, что интернет-сегмент ИТ меняется наиболее быстро, веб-продукты могут испытывать резкий наплыв пользователей, но так же быстро интернет-компании могут исчезать в никуда.

Внимание к деталям

Администратор баз данных – кроме понимания теории баз данных и навыков их администрирования у человека, который хочет добиться успехов в этой области, должно быть особенно развито внимание к деталям, а также стремление к постоянному поиску оптимального решения. Базы данных – это та область, где ошибка и рассеянность администратора могут иметь очень высокую цену. Плох тот админ баз данных, который на вопрос «Почему так медленно?» может лишь развести руками и сказать: «Дайте более мощный сервер».

Умение работать с людьми

ИТ-менеджер – тут главное, на мой взгляд, работа с людьми и все, что для этого необходимо. Умение слушать, правильно расставлять приоритеты, решать конфликты, находить в подчиненных сильные стороны и делать так, чтобы груз работы ложился именно на них. Разумеется, требуется понимать в деталях используемые технологии, а самое важное – видеть плюсы и минусы того или иного решения. Как и в политике, в ИТ хороший руководитель всегда понимает, к каким последствиям приведет то или иное решение, и он готов нести ответственность за эти решения.

Выбор места работы

После того как мы уяснили для себя жизненные и ценностные приоритеты в ИТ-области, можно приступить к выбору места работы. Тут главное – понять, что хочет человек в настоящий момент в личностном и профессиональном плане.

Одним нужна просто высокая зарплата, и они готовы закрыть глаза на все авралы и унижения, часто с этой зарплатой сопряженные. Другим важна гибкость рабочего дня, возможность побыть с семьей, с детьми. А третьим нужен профессиональный рост – обкатать новые «крутые» технологии, которые можно потом вставить в резюме. В этом случае новое место рассматривается скорее как плацдарм для перехода на «работу, о которой мечтаешь». Наконец, размер и форма собственности компании определяют стиль поведения в ней: то, что подходит одному человеку, может совсем не подходить другому.

Я работал на управленческих позициях как в больших, так и в малых компаниях. Главное преимущество маленькой компании – это отсутствие бюрократизма и хитроумных интриг. В ней, как правило, можно запросто войти без доклада даже к Самому Большому Начальнику с вопросом «Вы тут что, с ума посходили? Кто это утвердил?»

Есть уникальная возможность построить архитектуру системы с нуля и с нуля набрать команду талантливых людей. Однако тебя никто и не подстраховывает – все технические, организационные и финансовые ошибки бьют сразу, и бьют больно. Еще больнее бьет неустойчивость небольшой фирмы, особенно когда в пятницу после обеда всех собирают в конференц-комнате и объявляют о 30% сокращении зарплаты или приглашают лично к начальнику, который траурным тоном сообщает, что ничего не имеет против тебя, но у фирмы «финансы поют романсы», так что готовься к увольнению.

В большой фирме есть свободный капитал на «мелкие расходы» – значительно больше льготы, да и престиж – дело не последнее. Эти преимущества с лихвой покрываются коварной политической структурой с ее непредсказуемостью, а также с неизбежной финансовой прозрачностью, что не всегда хорошо.

Что такое коварная политическая структура? В большой компании центры власти и влияния не всегда явно выражены, и не очень ясно, как принимаются решения. В моей практике был случай, когда на работу взяли талантливого инженера, но его непосредственный начальник, который де-юре мог утвердить зарплату, вступил в конфликт с начальником из другого отдела, имевшего серьезное влияние на руководство фирмы. Ничего не подозревавшего инженера на третий день работы вызвали в отдел кадров и с казенной безличной формулировкой «Вы нам не подходите» быстренько уволили. Никто из руководителей среднего звена не хотел ненужных скандалов, все держались за рабочие места, а инженер просто стал в этой ситуации крайним.

Финансовая прозрачность компании. Чем крупнее фирма, тем больше людей, а зачастую и финансовых аудиторов, следят за ее делами. Если маленькая фирма может скрыть свои неважные дела, «перезанять–перехватить» какую-то сумму, пойти на внутренние кадровые рокировки и таким образом пережить тяжелые времена, то с большой фирмой это сделать крайне трудно, практически невозможно. Есть совет директоров, есть совет акционеров, которые обычно принимают очень жесткие решения, зачастую не считаясь с поломанными судьбами людей. И пусть вы искали суперталантливого разработчика целый год, выстроили идеальную команду под вашим началом – если приходит приказ, что из семерых сотрудников вашего отдела к концу недели должно остаться только трое, то тут хоть тресни!

Для руководителя любого уровня (и ИТ здесь не исключение) важно также понять качественное состояние организации, в которой он работает. Мне попалась на глаза вот такая классификация [3].

• «Стартап» – начинающая фирма, которая в подавляющем большинстве случаев очень маленькая, имеет простую структуру. На этой стадии фирма может находиться и один месяц, и пять лет. «Стартапы» распознать обычно легко.
• «Разворот» – фирма, которая понимает, что ей нужно перейти (как правило, срочно) на новую бизнес-модель, возможно, на корню поменять используемые технологии, сменить команду. Обычно этот этап характерен для небольших и средних фирм, которые под влиянием жестких внешних условий должны пройти кардинальную реструктуризацию. Часто это сопровождается расколом фирмы или ее слиянием.
• «Корректировка курса» – это состояние не такое глубинное, как «Разворот», но руководство фирмы понимает, что существующая бизнес-модель и ИТ-инфраструктура не отвечают состоянию рынка и требуется вмешательство. Принципиальное отличие от «Разворота» – в том, что в «Корректировке курса» гораздо больше добровольности, меньше радикализма. Руководство располагает временными, человеческими и финансовыми ресурсами, необходимыми для маневра. На этой стадии фирма может произвести важные, но не радикальные кадровые решения, расширить или поменять ИТ-платформу, переехать в другой офис.
• «Закрепление успеха» – даже если дела на фирме идут замечательно, никогда не следует останавливаться на достигнутом. Успех организации вызывает зависть у конкурентов, которые всегда готовы к атаке. Обычно эта стадия характерна для больших фирм – им надо постоянно держать ухо востро, использовать свое преимущество, чтобы ИТ-структура служила непробиваемым бастионом. Пример Yahoo, CompuServe, Ecco Software, как и многих других крупных и средних компаний, свидетельствует о том, как легко потерять лидирующее место на рынке и как сложно его снова получить.

Все эти моменты надо учитывать, двигаясь по служебной лестнице и переходя с одного места работы на другое.

Особенности ИТ-организации

ИТ-организация отличается от других мест работы несколькими важными особенностями.

Сопоставимость ИТ-инфраструктуры и бизнес-модели организации

ИТ-отдел не является местом прибыли, если, конечно, фирма не оказывает платные ИТ-услуги. В подавляющем большинстве компаний и государственных учреждений ИТ-подразделения не приносят деньги, а их постоянно требуют. Более того, появившаяся в последнее время тенденция переводить ИТ-обслуживание на 24 часа в сутки, 7 дней в неделю и 365 дней в году, также как и желание поднять ее надежность до «пяти девяток» или 99.999%, является достаточно дорогим удовольствием, которое по карману далеко не каждой организации. Встречаются чисто анекдотические ситуации: маленькая фирма, снимающая крохотное помещение в спальном районе, едва сводящая концы с концами, весь штат которой состоит из семи человек, всерьез берется рассуждать об открытии филиала на другом конце города, да чтобы при этом связать его выделенным оптиволокном, да чтобы в каждом отделении было бы по два независимых провайдера Интернета.

Поэтому, приходя на работу на новое место, где будущему соискателю передают амбициозные ИТ-проекты, надо понять, сможет ли бизнес-модель фирмы потянуть дорогостоящую ИТ-структуру. В моем случае на этом этапе отсеивалось подавляющее большинство фирм.

Используемые технологии

В сфере ИТ, как ни в какой другой индустрии, используемые технологии и люди, с ними работаюшие, могут превратить рабочий день в постоянный праздник, а могут – в беспросветный ад. Почему так?

Хорошему плотнику или столяру, каменщику или электрику, в принципе, безразлично, работает ли он рядом со станцией столичного метро «Сокол» или в районе Теплого Стана, – характер его работы от этого мало зависит. Но в ИТ все по-другому. Придя на новое место работы, айтишник должен принять совершенно новые правила игры, новый инструментарий, новые амбиции, новые «черные дыры» в знании «матчасти» и новые авралы. Причем на все это может повлиять самая незначительная деталь.

Мне довелось общаться с клиентом, который не имел ни малейшего понятия об устройствах удаленного администрирования типа Raritan, KVM, Avocent, – вследствие этого сисадмину приходилось поздними вечерами мотаться на другой конец города – просто для того, чтобы всего лишь нажать на кнопку (!!!) для продолжения загрузки сервера.

Если взять пять MySQL-администраторов, то получим пять совершенно разных по сложности и перечню проблем фирм – соответственно, пять списков «авралов» и пять часто диаметрально противоположных уровней зарплат и льгот.

Компания, ИТ-структура которой построена на использовании Linux/open source, принципиально отличается от фирмы, в основе которой лежит Microsoft: списком проблем, текущими расходами, «узкими» местами, приоритетами развития – равно как и от организации, в ИТ-основании которой находится IBM AIX.

Человеческий фактор

В принципе, взаимоотношения человека и компьютера изучаются достаточно давно, но если до начала 1990-х годов все информационные структуры были уделом избранных: специализированных АСУ, госструктур, привилегированных университетов и министерств, – то потом ситуация стала резко меняться. Появилось несколько моментов, о которых надо рассказать подробнее.

Во-первых, идет резкий экспоненциальный рост доступности и скорости распространения программ. Раньше новыми информационными технологиями и программными продуктами занимались солидные фирмы – все чуть ли не с придыханием ждали, что выпустит Peter Norton Computing или Borland International. Теперь же пятнадцатилетний подросток из Москвы, или Сеула, Сан-Франциско или пригорода Кельна способен выложить в Интернет продукт или технологию, которая на корню может развернуть всю ИТ-индустрию. Более того, подобные разработчики-одиночки не связаны никакими корпоративными, да подчас и семейными обязательствами, что делает любую ИТ-структуру и любую должность в ней чрезвычайно уязвимыми.

Во-вторых, знание используемых технологий, а именно – кто, когда и что конкретно выучил и знает, как использовать, – играет более значительную роль, чем в других профессиях, в которых разброс в квалификации не так заметен. Каждый, кто работал под началом разных руководителей в ИТ-области, прекрасно поймет, о чем идет речь.

Конечно, сколько людей, столько и мнений – но ни в одной другой профессии эта разница так не бросается в глаза. Подобно используемым (или «неиспользуемым») технологиям, ИТ-руководитель также может быть гуру в глазах подчиненных, а может быть исчадием ада – просто потому, что одни знают, как организовать рутинную работу десяти талантливых программистов и бесперебойное функционирование ИТ-систем, а другие руководители решали совсем другие проблемы. И тут дело не в лени или некомпетентности, а просто, скажем, в 1988 году один человек мог полноценно заниматься и серверами, и программированием, и графикой, а сегодня любой опытный ИТ-профессионал прошел совершенно уникальный путь, и то, с чем и с кем он работал, наложит перманентный профессиональный отпечаток на его карьеру.

Считается хорошим тоном попасть в команду, в которой все участники имеют более солидный опыт работы, чем в команду, в которой ты будешь «самым умным». Может быть, это будет щекотать самолюбие, но перспективы профессионального роста у такого «специалиста» невелики.

В-третьих, само построение ИТ-процессов может принципиально отличаться у разных руководителей. Одни предпочитают появляться на работе ближе к обеду пару раз в неделю, а другие постоянно звонят во внерабочее время и никогда не довольны трудом подчиненных. Поэтому важно уяснить стиль руководителя, как он (она) предпочитает строить общение в ИТ-структуре, какая проблема для него означает аврал и ЧП, а что может ждать до утра, – и многое другое, из чего состоят ежедневные будни айтишников.

ИТ-директор, ИТ-менеджер: что они должны делать?

Когда в начале 1990-х пошла мода на название «менеджер», в любой крохотной фирме из трех человек появились «начальники отделов», и каждый, кто собрал пару-тройку компьютеров, сразу же становился «ИТ-директором», или «ИТ-менеджером», или «начальником ИТ-отдела».

Исходя из своего личного опыта я считаю, что человек, который твердо нацелился на ИТ-менеджерскую позицию, должен понимать, что такое «менеджерить ИТ».

Мне довелось столкнуться с трехуровневым делением в управленческой ИТ-иерархии.

• Первый уровень – «Менеджер ИТ» – часто пересекается с «сисадмином», «старшим сисадмином» и иногда «старшим программистом». В подавляющем большинстве небольших фирм это обязанности одного человека: он закупает компьютеры, устанавливает, чинит их, следит за рабочими станциями, посматривает за начинающими компьютерщиками.
• Второй уровень – «ИТ-директор», «директор по ИТ-операциям», «директор по ИТ-системам». Развитие ИТ-инфраструктуры требует расширения круга обязанностей, новых людей, иных задач. Часто список обязанностей и уровни заработной платы совпадают у «ИТ-менеджера» и «ИТ-директора», но само слово «директор» (по-английски Director – это и кинорежиссер) подразумевает наличие гораздо больших полномочий и возможности принятия кардинальных решений. Иными словами, этот человек уже имеет право сказать: «Нет, так мы делать не будем, и вот почему».
• Третий уровень – CIO, или «вице-президент по ИТ», «заместитель генерального директора по технологиям» – словом, самый большой начальник ИТ-инфраструктуры. Эта должность обычно вводится в компаниях, где число работников превышает 200-250 человек и возникают проблемы качественно иного уровня. Конечно, «эникейщик» в фирме из пяти человек тоже может на визитке гордо написать «старший вице-президент по ИТ», но это будет выглядеть просто смешно.

В крупной фирме ранг CIO/«вице-президент ИТ» решает все стратегические и глобальные ИТ-проблемы, подчиняется напрямую СEO – Chief Executive Officer – («генеральному директору», «самому большому начальнику»), но может даже ему и не подчиняться – в этом случае работу CIO оценивает совет директоров или акционеров.

Особняком стоят две должности: «Системный архитектор» и СTO – Chief Technological Officer. Позиции «Системного архитектора» и CTO по подчинению выведены непосредственно на самый верх, и «Архитектор» работает над проектированием инфраструктуры, «глобальным видением» системы. Его не интересует, где и как будет куплена эта структура и кто будет ее устанавливать, разрабатывать, поддерживать и сопровождать. СТО же отвечает именно за текущий технологический момент.

Теперь, когда структура ИТ-управления уяснена, можно поговорить и о том, как двигаться наверх по управленческой лестнице. Самое первое условие служебного роста (оставим за скобками вариант, когда «попросил дядя» или «мы с ним вместе учились») – это не просто понимание технологических проблем, стоящих перед организацией, но и наличие необходимых знаний, а самое главное – желание эти проблемы решать. Ответственность имеет и оборотную сторону. Сисадмин или программист очень часто вполне удовлетворены своим статусом, но есть множество примеров, когда управленческая должность не приносит человеку ничего, кроме дополнительной головной боли.

Что нужно, чтобы стать хорошим ИТ-управленцем? Для этого руководство организации, где вы собираетесь трудиться, должно дать развернутый ответ на следующий вопрос: «Какими ресурсами я буду располагать на новом месте работы, чтобы делать эту работу на «отлично»?»

Под ресурсами подразумевается все, чем ИТ-директор будет руководить. Ведь мы собрались строить и перестраивать структуру, не так ли? Это могут быть и технологические платформы, и человеческие ресурсы, и свободные средства – все то, что нужно для успешного функционирования ИТ.

Суть работы ИТ-директора можно выразить так: «Максимизация позитивной дельты от использования более эффективных технологий в сумме с минимизацией дельты от простоев, авралов и других внеплановых затрат».

• Позитивная дельта, или разница между двумя показателями улучшений, которые, как правило, выражены в количественном отношении. Например, если веб-сайт обслуживает пять миллионов оплаченных «кликов» ежедневно, то увеличение этого числа путем оптимизации до семи-восьми миллионов – это прямая прибыль. Сложней получается, если требуется купить и установить новый кластер серверов и вторую ветку провайдера, но тогда число «кликов» увеличится до 10-15 миллионов. Тут уже надо делать вычисления и смотреть, что выгодно, а что нет.
• Негативная дельта состоит в уменьшении времени простоев, потерь данных и всей утраченной прибыли, которая прямо или косвенно с этим связана. Например, одна минута простоя веб-сервера известной фирмы производителя домашней мебели стоит три тысячи долларов, а две минуты – шесть тысяч, а 10 минут простоя составляют 30 тысяч долларов убытков. Допустим, плановое обслуживание сервера должно быть произведено раз в квартал – и на это всегда требовался один час. Руководство фирмы, понимая это, вынуждено было смириться с потерями в 180 тыс. долларов в квартал. Если обслуживание севера производить не за один час, а за 20 минут – то налицо будет экономия в 120 тысяч долларов.

А вот еще один пример, с которым сталкиваются практически все ИТ-менеджеры. Как-то сложилось, что к резервному копированию всегда было отношение, мягко говоря, несерьезное. Раньше надо было покупать ленточные стриммеры и следить за кассетами резервного копирования. Теперь, с удешевлением технологий SAN, NAS, Coraid AoE можно делать резервные копии с диска на диск, но кому-то же тоже надо за всем этим следить! На руководство фирмы отрезвляюще действуют финансовые выкладки типа: если мы не будем делать резервное копирование данных Х, то потеря их обойдется нам во столько-то, плюс восстановление их остановит на неделю работу бухгалтерии,. После грамотных выкладок и твердого технического обоснования вопросы, как правило, отпадают.

Структура деятельности ИТ-управления организацией

Теперь – развернуто о структуре деятельности ИТ-управления организацией [2].

Какие ИТ-процессы должны работать на фирме в течение дня?

Идеально, если существует централизованный таймер (в простом случае – система crontab, в сложном – что-то типа Control-M) всех ИТ-процессов или заранее известный распорядок ИТ-процессов, но он может быть и «размыт» или рассредоточен по разным серверам или подразделениям. Без четкого представления, откуда и как приходят данные, что с ними происходит, что от чего зависит, невозможно разобраться в ИТ-процессах. С этого пункта я всегда начинаю работу на новом месте, и у меня на это уходит обычно несколько дней.

Как мы узнаем, что то, что должно делаться, делается правильно и в срок?

У многих ИТ-процессов есть внутренний мониторинг: если есть проблемы с сетью, система мониторинга Nagios горит красным цветом, а база данных постоянно находится в полуподвешенном состоянии – то все дальнейшие шаги просто не имеют смысла, пока очевидные проблемы не будут решены. Но как понять, какие процессы нуждаются в оптимизации, если нет явных ошибок и системных предупреждений? Тут без базовых знаний и прикладного опыта никак не обойтись. Практически для всех широко используемых корпоративных технологий – например, баз данных MS SQL Server или Postgress, или почтовых серверов, или систем финансового учета – давно установлена и изучена производительность работы и ограничения. Иными словами, если у вас два компьютера связаны через 1 Гб линк, то даже при отсутствии любой ошибки или предупреждения скорость коннекта между ними в 25 Кб/с выглядит крайне подозрительной. «Что-то тут не так, не так что-то», – сказал бы старина Мюллер. Аналогично, не нужно быть профессиональным администратором баз данных, чтобы понять, что попытка всунуть базу в 100 миллионов записей в Microsoft Access – это неправильно, база Microsoft Access для этого просто не годится.

Кто отвечает за тот или иной ИТ-процесс?

Каждый ИТ-процесс или задача должны иметь «хозяина» или «собственника». Если непонятно, кто отвечает за резервное копирование или здоровье корпоративного сервера баз данных, то, скорее всего, никто за него не отвечает. Обычно у ИТ-процессов два или даже более «собственников» – один может быть пользователем, который непосредственно работает с базой или с приложением, а второй – системный администратор, отвечающий за «маленькие зеленые огоньки», доступность сервера по сети и безотказную работу приложения. В более сложных ИТ-структурах существуют специальные регистрационные журналы, подобные армейским: «14 марта в 7.00 принял сервер – все работает по плану», «В 23.58 сдал сервер сменщику». Без подобной ИТ-дисциплины невозможно управлять сложной информационной структурой.

Как мы узнаем, что все процессы работают максимально эффективно?

Это в какой-то мере пересекается с пунктом «Как мы узнаем, что то, что должно делаться, делается правильно и в срок?», про который уже написано выше, – но если там делался упор на то, что все ИТ-процессы должны осуществляться «правильно и своевременно», то здесь делается отдельный акцент на эффективность.

Рассмотрим простой пример. Допустим, что каждое утро в электронном виде фабрика получает заказы на товары установленного ассортимента: если до 7 утра должно быть получено 212 заказов и все они получены и правильно расшифрованы – то да, можно сказать, что процесс №2 работает нормально. Но вот вопросы: «А насколько эффективно он работает? Сколько человек отвечает за этот процесс? Есть ли механизм, который проверяет наличие свободных ресурсов для обеспечения заказов? Насколько эффективно эти ресурсы загружены?» (Типичная «транспортная задача» из институтского курса «Прикладная математика», который многие не любили в свое время.) На все эти вопросы должны быть даны исчерпывающие ответы.

Кто отвечает перед руководством за ИТ-процессы?

ИТ-процесс должен иметь не просто «собственника», должна существовать постоянная обратная связь с руководством организации, свидетельствующая об эффективности использования ИТ-ресурсов, их соответствия уровню и масштабу решаемых задач – уже не говоря о проблемах и ЧП, связанных с ИТ, которые всегда поджидают в самое неудобное время.

Если руководитель не в курсе, что веб-сайт его организации не работает уже вторые сутки, или ему непонятна причина, ПОЧЕМУ веб-сайт не работает, – то такой организации нужно менять свое ИТ-руководство или пересматривать политику веб-сайта. Зачем вкладываться и работать над веб-сервером, который может «упасть» на пару дней и руководство об этом даже ничего не знает?!

Кто отвечает за провалы?

Организация с любым уровнем ИТ-сложности, к сожалению, не застрахована от ошибок и провалов. Но если руководство всегда может показать пальцем на того, по чьей вине был неправильно восстановлен RAID controller («Кто же еще?! Конечно, наш системный администратор в этом виноват!»), то с проблемами выбора и использования технологий может быть не всегда все просто и понятно.

Например, новый системный администратор случайно может обнаружить в своей вотчине Microsoft SQL Server 2005, на котором крутятся 130 баз данных, активно используемых всей организацией. Но вот никто не смог внятно ответить, КАК появился этот сервер и ЧЕМ руководствовались при его выборе и установке. Самый большой ИТ-начальник тут вроде ни при чем, он практически все время за границей. Предыдущий сисадмин – вообще «прожженный линуксоид», ясно, что это не его рук дело. Но как-то же сервер оказался в организации? Дедуктивным методом выяснилось, что сервер был установлен где-то пять месяцев назад из филиала, все люди, которые хотя бы как-то его администрировали, уже давно уволились, никто и пальцем не шевелил на предмет оптимизации сервера, и вообще: насколько именно этот сервер нужен для решения сегодняшних задач?

Знакомая ситуация? Чтобы избежать подобного недоразумения в своей работе, при выборе того или иного решения я всегда составляю краткую таблицу, в которой привожу несколько возможных решений той или иной ИТ-проблемы, а в подавляющем большинстве случаев существует больше, чем одно решение – говорим ли мы о выборе корпоративного антивируса, или веб-платформы, или системы планирования ресурсов. Затем напротив каждого решения надо обязательно указать все плюсы и минусы, которые есть у него, и дать краткую рекомендацию, что в данной ситуации лучше использовать. Если после полугода или года возникнут вопросы по поводу того или иного решения, всегда можно сослаться на этот документ.

Как можно улучшить текущие ИТ-процессы?

Хороший руководитель во время собеседования с новым сисадмином или директором по ИТ спрашивает: «Что здесь не так, по вашему мнению?» – и начинает внимательно слушать ответ. Если сразу же слышится безапелляционное «Надо все поломать и сделать иначе» – лучше с таким кандидатом скорее распрощаться, иначе он наломает дров. Если же ясно, что человек разобрался в хитросплетениях ИТ-инфраструктуры или дал понять, что будет внимательно слушать и вникать в тонкости ИТ-организации, топологии сети, бизнес-процессов, предназначения серверов, механизма мониторинга и эскалации проблем, но вместе с тем готов предложить более эффективные методы решения, то за такого человека надо хвататься.

ИТ-отрасль развивается очень быстро, каждый день приносит новые, любопытные и смелые решения, а не просто более мощные серверы. ИТ-руководителю приходится ежедневно обрабатывать море аналитической информации, новинок, блогов, выслушивать своих сотрудников, внимательно читать журнал «Системный администратор» для того, чтобы найти ответ на вопрос «А можем ли мы это использовать и работать более эффективно?».

***

Вот вкратце список проблем и вопросов, с которыми мне пришлось и приходится сталкиваться на поприще ИТ-директора. Уверен, любой управленец ИТ сможет дополнить и расширить список проблем, о которых я попытался рассказать в этой статье.

Приложение

Анализ бизнес-модели

Если вы собираетесь работать в Google, Microsoft, CISCO, Сбербанке или Газпроме – можете не читать эту информацию. Однако зачастую ИТ-специалисты работают в малом или среднем бизнесе. Мне попалась на глаза краткая памятка [1] для инвестора в малый и средний (читай – малоизвестный) бизнес. Ее смело можно использовать и для анализа того, насколько перспективна организация для ИТ-развития.

Какую проблему собирается решить фирма? Иными словами, необходимость в каком продукте или услуге остро ощущается на рынке? Что тут может быть: «медленное качество мобильной связи», или «дороговизна памяти», или «сложность в поиске самого дешевого продукта в округе»? Если вам непонятно, какую маркетинговую нишу будет занимать фирма и какую проблему она собирается решать, то, скорее всего, компания долго не просуществует.

Какое решение предлагается? Разумеется, если непонятна проблема или ее как таковой нет, то и «решение» тоже будет никому не нужным. Там делать нечего.

Какая существует конкуренция на рынке? Наверняка кто-то еще кроме основателей фирмы думал про подобную проблему. Надо очень скептически относиться к фирме, которая существует вне поля конкуренции.

Какое предлагается бизнес-решение? Тут необязательны детали (эта информация может быть конфиденциальной и даже секретной – все-таки это «ноу-хау» фирмы), но главное – понять, что фирма знает, КАК решить проблему.

Какова организационная структура в первом приближении? Что за люди находятся в руководстве, каков их профессиональный опыт и насколько он сопоставим с той проблемой, решение которой фирма поставила своей задачей?

1. Don Dodge. «An elevator pitch in 5 minutes – Techcrunch50 tips». – http://www.microsoftstartupzone.com/Blogs/the_next_big_thing/Lists/Posts/Post.aspx?ID=688.
2. Floyd Piedad, Michael W. Hawkins. «High Availability: Design, Techniques and Process». Prentice Hall, 2001.
3. Michael Watkins, «The first 90 days: Critical Success Strategies for New Leaders at All Levels». Harvard Business Press, 2003.
4. Limocelli, Hogan, Chalup. «The Practice of System and Network Administration». Addison-Wesley, 2007.
5. Jason Allen. «Taming the Beast». Linux Journal, March 2010.

Комментарии могут оставлять только зарегистрированные пользователи