 |
|
|
|
Уйти нельзя остаться. Кто выигрывает в новой ситуации на кадровом рынке?
Уйти нельзя остаться.
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Вопрос 1. Что вы предпринимаете, чтобы удержать ценных сотрудников или восполнить дефицит кадров сейчас? Оплачиваете обучение, чтобы повысить квалификацию своих работников? Даете им прибавку к жалованью? Или, напротив, сокращаете зарплату в обмен на более свободный режим работы?
Элеонора Русанова
– В прошлом году компания «Код Безопасности» перешла практически на 100 % удаленную форму работы. Судя по результатам года, могу сказать, что эффективность работы сотрудников не упала. Какие плюсы показала работа из дома – время, которые сотрудники тратили на дорогу в офис и обратно, они с большей пользой потратили на семьи, занятия спортом, хобби. Но насколько эффективно покажет себя удаленная работа в длительной перспективе – большой вопрос.
Многие компании уже задумались о возвращении людей в офисы. Например, Google заявила, что вернет сотрудников к офисной жизни до 1 сентября. Apple предпримет этот шаг до 15 июня.
«Код Безопасности» предлагает сотрудникам комбинированный график работы. Можно работать 2–3 дня из дома, а остальные дни – в офисе. Это сделано для поддержания высокого уровня внутренних коммуникаций, когда быстрые совещания и общение с коллегами позволяют эффективно решать рабочие вопросы. Комбинированный график также помогает быстрее адаптировать новых сотрудников. Они могут напрямую общаться с наставниками, не тратя время на звонки или письма с вопросами.
Сложно сказать, какой график работы будет в будущем. Мы гибкая компания и адаптируемся в зависимости от показателей эффективности работы, которые регулярно измеряем.
Для удержания сотрудников мы предлагаем интересные и нетривиальные задачи. Четко показываем перспективы карьерного роста, увеличиваем заработную плату, когда человек берет на себя дополнительные задачи и проявляет инициативу. Также постоянно мониторим рынок, чтобы понимать «стоимость» специалистов определенной квалификации.
Регулярно обучаем сотрудников и возмещаем расходы на самостоятельное обучение. Нам не страшно, что выросший в квалификации человек уйдет из компании. Гораздо хуже, когда сотрудник не развивается.
Екатерина Иванова
– Мы стараемся работать превентивно и удерживать специалистов до того, как они начнут думать об увольнении. Для этого мы не только поддерживаем зарплаты на уровне и выше рынка, но и бережно относимся к физическому и психологическому здоровью сотрудников, занимаемся профилактикой эмоционального выгорания. Мы регулярно мониторим настроения в команде, в том числе через регулярные пульс-опросы сотрудников. Также большое внимание мы уделяем программам благополучия, которые позволяет сбалансировать работу и личную жизнь. Сотрудник, который благополучен во всех сферах жизни, будет лучше работать и захочет дольше остаться в компании, которая уделяет этому много внимания.
Вячеслав Володкович
– Чтобы удержать сотрудников, мы используем материальную и нематериальную мотивацию. Обе составляющие очень важны, но важно помнить, что материальные стимулы не будут работать долго без дополнительного подкрепления. Оптимальный сценарий – предлагать сотруднику заниматься интересными проектами, приносящими пользу организации, и достойно за это вознаграждать. Также необходимо, чтобы человек чувствовал свою причастность к большому общему результату. Можно носить камни, просто потому, что это нужно сделать. А можно – чтобы построить храм.
Большую роль в удержании сотрудника работает и вовлеченность – за ее уровнем нужно пристально следить. Второй фактор – корпоративная культура и отношения в коллективе: всегда приятно работать в здоровой среде.
Кроме того, работодатель может предлагать дополнительные бонусы, не связанные с трудовыми обязанностями напрямую. Например, занятия спортом. Мы в «Аэродиске» любим бег, и в августе собираемся проводить соревнования для сотрудников и партнеров. Сюда же относятся неформальные встречи: мы регулярно играем в покер и в интеллектуальные игры – в том числе в «Что? Где? Когда?».
Также лояльность сотрудника зависит от уровня комфорта работы в организации. На него влияет множество факторов: от удобного расположения офиса до различных компенсаций, ДМС и бесплатной полезной еды.
Чтобы привлекать сотрудников, «Аэродиск» использует все доступные способы: порталы поиска работы, сообщества в соцсетях и каналы в мессенджерах. Но наша компания ищет особых кадров: при найме мы обращаем внимание не только на навыки, но и на характер человека и его взгляды на жизнь.
В таком случае лучше всего работают два инструмента. Первый – сарафанное радио: мы просим сотрудников рекомендовать своих знакомых на открытые вакансии и щедро это оплачиваем. Так мы смогли привлечь большое количество кадров, подходящих нам по духу.
Второй инструмент – привлечение экспертов по подбору кадров, которые хорошо разбираются в суботраслях: например, не просто технологиях или разработке, а разработке в рамках стартапов. Такие профессионалы знают свое дело и используют индивидуальный подход, что значительно повышает эффективность поиска: в таком случае на три кандидата приходится один интересный, тогда как при классическом поиске такое соотношение равно примерно 10 к 1.
Ольга Северинова
– Интересные задачи и обратная связь – вот два ключевых параметра для удержания и привлечения наших сотрудников.
Александр Бочкин
– Инфомаксимум – ИТ-компания. Нам хорошо известно, что такое дефицит кадров. Специалисты этой сферы нужны всем. Об этом говорят эксперты, прогнозируя к 2024 году необходимость в 300 тысяч айтишников.
Мы создаем собственные программные решения в области бизнес-аналитики. Например, сейчас наша флагманская разработка – система класса process mining. Создание подобных продуктов – задача трудная, поэтому в приоритете full-time с возможностью обсуждать и планировать. В нашем регионе сложно найти готового специалиста: многие уезжают, получив образование. Поэтому мы пришли к мнению, что сами будем обучать всем нужным и важным в работе навыкам. Нами разработан детализированный план по привлечению и обучению молодых специалистов, сотрудничеству с вузами, программе наставничества и стажировок.
Сейчас специалисты выбирают наиболее благоприятные для себя условия труда, понимая, что в них нуждается работодатель. Назрел вопрос, чем еще мотивировать сотрудников, кроме высокой заработной платы? Изучив большое количество исследований и посовещавшись с командой, мы реализовали в Инфомаксимуме – Оптимальные условия работы. Мы находимся в центре города, добираться удобно и быстро. Спроектирован офис так, чтобы сотрудникам было максимально комфортно работать. Есть зоны отдыха и кухня. – Профессиональное и карьерное развитие. Можно долго и безуспешно искать специалиста на руководящую должность. Мы используем другой метод, предлагая возможность управлять подразделением членам команды.
Факторы, сопутствующие повышению – уметь пользоваться продуктами компании, знать и адекватно оценивать способности сотрудников, любить свое дело. – Корпоративный движ. Для чего он нужен? Чтобы можно было совмещать работу и отдых, проводить время в неофициальной обстановке, узнавать друг друга лучше. – Возможность учиться: ***Командное обучение. Оплачиваем для сотрудников митапы, семинары, обучающие лекции. В офисе есть библиотека, которая пополняется по просьбам специалистов; ***Наставничество.
Следуя практике компаний с мировыми именами, учим новых сотрудников с «крепкой» теорией. Более опытные специалисты выступают в роли наставников: разъясняют рабочие моменты, знакомят с корпоративной культурой и подсказывают, к кому, за чем можно обращаться в дальнейшем. Всё это помогает быстрее погрузиться в реальное выполнение задач, влиться в коллектив и, не боясь провала, прокачивать свои навыки. ***Стажировки. Периодически Инфомаксимум проводит набор новых сотрудников разного профиля: специалистов по работе с клиентами, разработчиков, аналитиков. По итогу соискатель получает оффер или отправляется в кадровый резерв.
Антон Иванов
– Вопрос удержания сложный и многогранный. Да, безусловно, у нас есть удаленный или частично удаленный режим работы для тех, кому он нужен. Хотя некоторые сотрудники с удовольствием вернулись в офис. Но после 2020 года удаленка – это не уникальное преимущество. А с учетом повышения спроса на разработчиков вопрос о снижении оплаты труда вообще не стоит. Из интересных мотивационных вещей наша компания проводит регулярные тимбилдинги – поездки на Алтай, Шерегеш и т. д. Наша глобальная цель – превратить сотрудников в команду единомышленников, сделать так, чтобы они ценили не только интересные задачи в рабочее время и хорошую зарплату, но хотели проводить друг с другом время и нерабочее, чтобы им было комфортно и интересно вместе. Если работать над созданием команды каждый день и относится с вниманием к сотрудникам, то какие-то специальные методы удержания не потребуются. Сплоченная команда – это не гарант неухода человека, но она существенно повысит шансы на сохранение специалиста. Нам сложно конкурировать с крупными компаниями по престижности бренда, но очень часто людей держат не деньги, а именно команда, поэтому создавая ее, вы таким образом мотивируете сотрудников. Согласитесь, приятнее работать в коллективе не с посторонними людьми, а с приятелями и даже друзьями.
Элина Кудишина
– Пандемия научила всех гибкости и индивидуальному подходу к каждому сотруднику, который важно сохранить. В нашей компании нет обязательного режима – только офис или удаленка. Есть целые отделы, которые успешно решают рабочие задачи, не выходя из дома. Кому-то комфортнее гибридный формат – рабочие встречи и совещания проводить в офисе, а рутинную работу выполнять удаленно. Некоторые отделы работают 100 % в офисе. Адресность помогает нам поддерживать и мотивацию, и результативность работы сотрудников.
Мы не сокращаем зарплату из-за удаленки. Следим за рынком труда, проводим индексацию окладов, корректируем систему премирования под новые задачи бизнеса. Шантаж графиком и форматом работы вызовет только демотивацию, отчего пострадает эффективность работы. Нам нужны новые компетенции, поэтому активно обучаем наших сотрудников. Причем план обучения можно корректировать в течение года под новые запросы бизнеса. Безусловно, при подборе персонала мы обращаем внимание и на профессиональные качества, и на мотивацию сотрудников. Выбор формата работы дает нам некоторые преференции на рынке труда.
Мария Бобкова
– В ГК «ОТР» еще до пандемии был распространен дистанционный формат работы. Обсудив с руководителем, сотрудники могли договориться о гибридном формате – днях, когда их присутствие в офисе необходимо. Соотношение офисных и удаленных сотрудников составляло 50/50. В пандемию соотношение сместилось в пользу удаленщиков – 90/10. Сейчас в офисах в обязательном порядке работают сотрудники, которым это необходимо по роду профессиональных задач, и немало энтузиастов, предпочитающих личный контакт и общение с коллегами.
В том числе поэтому, несмотря на тенденцию к удаленке, мы продолжаем расширять филиальную сеть. Недавно открыли представительство в Ижевске, которое стало 23-м по счету. У сотрудников ижевской команды была потребность в пространстве для работы и общения – мы лишь выполнили их пожелания.
В ситуации, когда всё чаще предпочтения соискателей оказываются на стороне удаленного формата работы, выигрывают обе стороны. Кандидаты могут получить удобные условия для работы и географически не зависеть от места выполнения трудовых функций. Компании же получают лояльных сотрудников, которые видят, что их пожелания учитываются. А лояльный сотрудник – это, как правило, высокая вовлеченность и хорошие показатели эффективности.
Лояльность текущих сотрудников компании поддерживается с помощью систем вознаграждения за выполненные задачи и социального пакета. В ГК «ОТР» последний работает по принципу кафетерия льгот – сотрудник самостоятельно выбирает необходимые и интересные опции. С увеличением стажа работы в компании открываются новые варианты мотивации.
Если говорить конкретно о соцпакете, то он содержит не только стандартные опции в виде ДМС и оплаты обучения. В ГК «ОТР» есть оплата связи как для корпоративных, так и для личных SIM-карт. Сотрудникам возмещаются расходы на общественный или личный транспорт. В последнем случае покрываются траты на бензин.
Есть возможность по льготным ценам изучать английский язык, заниматься фитнесом или другими видами спорта. А еще такие уникальные опции соцпакета, как компенсация путешествий для сотрудников и их детей, подарки на день рождения – сотрудник выбирает себе подарок, а компания его приобретает.
Матвей Кример
– Первое, что нужно сделать, – это обеспечить рыночный уровень зарплат сотрудников. Иначе сотрудников просто не будет. Делать зарплаты серьезно выше рыночного уровня можно, однако, как показывает практика, это далеко не всегда идет на пользу. Деньги любят все, но хороший ИТ-специалист отличается тем, что он хочет развиваться, участвовать в интересных проектах, делать какие-то крутые вещи. И на это нужно обращать внимание не меньшее, чем на финансовую мотивацию. Плюс в компании есть социальные проекты, направленные на обучение, спорт, внутренние мероприятия по созданию нужной атмосферы в коллективе.
А что касается свободного режима работы, то в ИТ-секторе большинство компаний подразумевает такой режим по умолчанию. Понятно, что это не должно вредить результату, и определенные ограничения существуют (например, необходимо пересекаться рабочим временем с остальной командой), притом мобильность и свободный график всегда были плюсами ИТ-сектора.
Александр Высоцкий
– На самом деле, в компании “Visotsky Consulting” не было больших кадровых проблем. Хотя у нас и были физические филиалы, но в основном мы были довольно-таки онлайновой компанией. Многие сотрудники выбрали для себя удаленный формат изначально, еще до пандемии. А для оффлайн-сотрудников переход на удаленку не стал большим вызовом: ведь в компании хорошо настроены инструменты управления.
Однако без привычной загрузки оказались наши консультанты по управлению из Киева и Москвы. Чтобы они не перегорели из-за вынужденного простоя, мы были вынуждены перераспределять ресурсы. Одни помогали мне разрабатывать новые продукты компании, другие – переброшены в онлайн-подразделения или подключены к работе наших филиалов за рубежом, в Америке и на Тайване.
Так как часть компании уже некоторое время работала в онлайне, внутренний трудовой распорядок и система начисления денежных вознаграждений была четко регламентирована. Вместе с инструментами управления – планированием, координациями и статистиками – такие программы для отслеживания как Time Doctor позволяют грамотно начислять денежное вознаграждение.
Поэтому у нас нет нужды снижать заработную плату из-за свободного графика. Конечно, сотрудники получают определенную свободу, но в рабочее время они обязаны быть на связи, посещать все совещания, давать результаты, которые от них ждет компания. Если все правила внутреннего трудового распорядка закреплены в инструкциях и регламентах компании, то нет нужды использовать дополнительные рычаги давления на сотрудника.
Повышение квалификации очень важно в сложившихся обстоятельствах. Опять-таки, в “Visotsky Consulting” мы уделяли внимание обучению сотрудников и в допандемийную эпоху. По нашим стандартам, сотрудник должен уделять повышению квалификации не менее 4 часов в неделю, и компания оплачивает это время.
Однако в одном из онлайн-подразделений часы обучения не идут в учет рабочего времени и не оплачиваются. «Намайнив» определенное количество часов, сотрудник сможет за счет компании отправиться на оффлайн-встречу сотрудников в Турции. И это подразделение бьет рекорды по обучению – в течение недели 70 сотрудников обучались 244 часа!
Такой подход к обучению позволяет нам брать сотрудников с небольшим опытом, но огромным желанием учиться новому и развиваться. Мы стремимся к тому, чтобы наши сотрудники были компетентными и успешными, а их заработная плата росла.
Дмитрий Кичко
– В первую очередь, мы работаем с ожиданиями сотрудников как в области профессионального роста, так и в части финансов. Мы считаем, что каждый специалист должен хорошо представлять себе карьерный путь в компании. Поэтому создаем для них индивидуальные планы развития. Это, помимо прочего, удобный инструмент нематериальной мотивации: хорошо проработанный и структурированный план помогает направлять профессиональные амбиции сотрудников в нужное русло, контролировать их обучение и развитие компетенций, а также отслеживать успехи.
Антон Петров
– Для удержания ценных сотрудников мы даем им реально интересную работу, которую мало кто на российском рынке сейчас может дать. Перед нами встают действительно сложные и интересные задачи последние 2–3 года, которые раньше на российском рынке в принципе никто не делал. Все считали, что есть большие западные вендеры, которые решат все технические вопросы. А сейчас нам приходится решать эти задачи самостоятельно.
Оплачиваем ли обучение? Конечно, оплачиваем. Своих сотрудников надо обучать, и это, пожалуй, единственный вариант получить квалифицированные кадры в нашей прикладной области. Потому что шанс, что мы возьмем квалифицированных ребят полностью готовых под наши задачи со стороны, очень мал. Поэтому мы берем либо перспективных джуниоров, либо мидлов и обучаем под наши задачи.
Что касается прибавки к жалованью, то у нас всё просто: чем больше человек на себе тащит, тем больше он зарабатывает. Как только мы понимаем, что человек способен решать какой-то пласт задач, мы это компенсируем деньгами. Как только он вырастает профессионально и берет на себя еще какой-то пласт задач, мы это тоже компенсируем деньгами.
У нас регулярно проходит аттестация, где каждому сотруднику его непосредственный руководитель и технический директор объясняют, что от него ждут, какой результат он дал и чем это отличается от того результата, на который мы рассчитывали, какие у него сильные и слабые стороны, что нужно сделать, чтобы сотрудник давал больше результата и соответственно получал большую прибавку к зарплате.
Что касается сокращений зарплаты, такого у нас не было в истории. Что касается свободного режима работы, – любой сотрудник, начинающий со средней квалификации, он, на мой взгляд, работает не по часам, а на результат. У нас, с одной стороны, относительно свободный режим работы, с другой – когда на тебя рассчитывают твои коллеги, то у тебя возникают определенные обстоятельства. То есть, если от тебя чего-то ждут, это нужно дать в тот срок, в который от тебя ждут результата. Поэтому, в общем, график свободный, если ты даешь результат.
Ирина Никулина
– В настоящее время для удержания ИТ-специалистов широко используется гибридный график работы (частично в офисе, частично из дома) или удаленка. Кроме того, с начала года произошел рост зарплат в ИТ-сфере на 15–30 % при увеличении количества вакансий. Так что специалисты, находящиеся в поисках работы, имеют широкие возможности выбора. Особое внимание кандидаты обращают на то, насколько интересные задачи нужно будет решать, на команду, в которой предстоит работать, насколько современны офис и техника, что входит в социальный пакет (есть ли ДМС, обеды в офис, компенсация проезда, оплата мобильной связи).
Наталья Комарова
– В российском Orange Business Services создана уникальная атмосфера. Кроме того, у сотрудников есть возможность работы по комфортному графику, в том числе дистанционно или частично дистанционно. Мы уже задолго до пандемии использовали модель удаленки и продолжаем эту практику сейчас.
Мы поддерживаем коллег на всех этапах жизни в компании. Уделяем большое внимание развитию сотрудников: они могут пройти дополнительное обучение, в том числе международное, получить новые технические навыки, аттестоваться по тем или иным продуктам. Также мы помогаем выстроить карьеру внутри компании. Всё это создает ту особую атмосферу, которую сотрудники Orange Business Services ценят. Конечно, как и в любой компании, иногда сотрудники уходят, что нормально, но очень часто возвращаются, и первая тому причина – наша уникальная атмосфера внутри компании.
Вопрос 2. Пользуетесь ли вы такими способами кадровой оптимизации как ИТ-аутсорсинг или аутстаффинг? Работаете ли с самозанятыми? Если да, то насколько они помогают вам?
Элеонора Русанова
– Услугами кадровой оптимизации мы не пользуемся. Компании важнее нанимать сотрудников, так как идет быстрый рост и появляются всё новые проекты. Кадры растим самостоятельно – берем на обучение студентов, а для повышения экспертизы нанимаем сотрудников с высокой квалификацией. Но всегда не хватает хороших разработчиков, специалистов по тестированию, аналитиков.
Екатерина Иванова
– У нас своя команда разработки: специалисты, отвечающие за разработку сервисов Mail.ru Cloud Solutions, работают во внутренних командах. Но мы достаточно активно используем аутсорсинг и аутстаффинг на проектах. Это могут быть простые и краткие или, наоборот, сложные и объемные проектные работы длительностью в несколько месяцев. Это позволяет нам работать более эффективно и в то же время оптимизировать расходы.
Аутстаффинг помогает управлять ресурсами: можно быстро привлечь под задачу дополнительных специалистов или при необходимости сократить количество рабочих часов. Мы много внимания уделяем подбору сотрудников на аутстаффинге: проводим глубокие технические интервью, анализируем кругозор и набор их «софт-скиллов», организуем собеседование как с руководителем команды, так и с продуктовым менеджером.
Онбординг занимает столько же времени, сколько длится внедрение в команду нового штатного разработчика: аутстаф-специалист полностью интегрируется в команду и работает с теми же KPI. При этом внутренние процессы выстроены так, что уход или замена такого сотрудника никак не повлияет на наш бизнес.
Вячеслав Володкович
– Мы не пользуемся кадровой оптимизацией: на наш взгляд, это неэффективный способ взаимодействия с сотрудниками. При этом мы работаем с самозанятыми, но не с целью сократить штат, а чтобы выполнять нерегулярные задачи, нанимать отдельных сотрудников для которых не имеет смысла. Например, мы привлекаем самозанятых для разработки сайтов, создания лендингов.
В целом самозанятость сильно облегчила работу со специалистами вне штата. Это инструмент, выгодный для обеих сторон: и специалистам, и бизнесу становится проще встать на «белые рельсы».
Ольга Северинова
– Да, мы передаем некоторые ИТ-функции на аутосорсинг, это эффективный способ поддерживать планы компании по выполнению бизнес-задач в условиях стремительно растущего пула проектов.
Наталья Комарова
– Привлечение высококлассных специалистов с рынка в формате аутстаффинга или аутсорсинга в ИТ – довольно распространенное явление. Ведь иногда краткосрочно нужны специалисты с уникальными компетенциями, например, со знанием бизнес-процессов химического или фармакологического производства или разработчики с редкими языками программирования. Тогда таких специалистов нам приходится привлекать «на проект». Причем это могут быть как самозанятые, так и эксперты других компаний.
Мы разработали предельно гибкие механизмы привлечения внешних специалистов как на разовые проекты, так и при долгосрочном сотрудничестве. В этом году пересматривали внутренние регламенты в сторону упрощения для сотрудничества с людьми вне штата.
Бизнесу, который не использует аутсорсинг, а пытается все компетенции «затянуть» внутрь, выживать с каждым днем всё сложнее. Мы же стараемся найти золотую середину, чтобы, с одной стороны, не раздувать штат, так как это негативно влияет на маржинальность бизнеса, а с другой, максимально возможное количество компетенций иметь внутри компании.
Дмитрий Кичко
– Аутсорсинг и аутстаффинг в ИТ – история «о двух концах». С одной стороны, сотрудников, которые не трудоустроены в компании, непросто контролировать. При этом все риски, связанные со срывом сроков или превышением бюджета на проекте, ложатся на плечи разработчика или интегратора.
С другой, российский рынок аутсорсинга и фриланса быстро набирает обороты, и, по прогнозам, уже через пять лет удаленно будет работать 35 % населения. К примеру, многие ИТ-специалисты осознали преимущества такого формата работы в период пандемии и перешли на фриланс. В таких условиях ни у одной ИТ-компании не получится полностью отказаться от аутсорсинга и аутстаффинга. Но можно минимизировать риски: так, мы в случае необходимости прибегаем к аутсорсингу, но работаем только с проверенными партнерами, которых знаем много лет. Кроме того, мы используем множество инструментов контроля, в том числе детальное планирование работ, SLA, регулярный сбор отчетности.
Элина Кудишина
– В Oberon много крупных проектов с длительными сроками решения задач. Мы редко привлекаем сторонних сотрудников. Если есть потребность найти человека под узкие краткосрочные задачи, то заключаем договоры ГПХ. Наша цель – сильная команда высококвалифицированных специалистов, замотивированных на долгосрочное сотрудничество и достижение целей компании.
Мария Бобкова
– Способами кадровой оптимизации – ИТ-аутсорсинг и аутстаффинг – мы пользуемся, но они составляют очень небольшой процент. Нам важно развивать внутри ГК «ОТР» команды с присущей нам корпоративной культурой и атмосферой, возможностью не только профессионального, но и личного общения друг с другом. Поэтому предпочтения отдаем формированию команд в штате компании.
Пандемия изменила кадровый рынок, стерла и без того зыбкие границы, которые существовали раньше между крупными и провинциальными городами страны. В этом смысле во многом выиграли соискатели, которые могут работать на крупную компанию из любого населенного пункта, занимая высокие, в том числе технические, позиции.
Для работодателей стирание границ открыло новые возможности в найме – дистанционный формат расширил «рынок» и «воронку» найма. Однако теперь пропала возможность регулировать затраты на фонд оплаты труда за счет найма в регионах, так как ожидания ИТ-специалистов сравнялись, независимо от местоположения.
Антон Петров
– Всё, что является для нас ключевой разработкой, то есть корразработкой, мы всегда делаем inhouse. Если речь идет о каких-то функциях, которые не являются ключевыми, мы абсолютно нормально относимся к субподрядам в любой форме, будет это аутсорсинг или аутстаффинг, важно, чтобы все ключевые функции выполнялись внутри компании, а все сопутствующие вполне можно отдавать куда угодно. Работаем ли мы с самозанятыми? Нам важен результат, и всё равно – будет ли это договор гражданско-правового характера, будет ли это самозанятый. Нам просто нужны талантливые люди.
Ирина Никулина
– Конечно, часть специализированных работ проще отдавать на аутсорс. Многие наши заказчики активно этим пользуются.
Антон Иванов
– Аутсорсинг мне не кажется выгодным решением, но я говорю именно с точки зрения директора компании-разработчика ИТ-продукта.
Если говорить о налоговой выгоде, оптимизации затрат на страховые взносы, может быть, хотя вряд ли это даст ощутимый эффект в целом.
Раньше аутсорсинг работал, если выбирать партнера из регионов. Специалистов искали на местах, за счет разницы в зарплате с центром это могло быть выгодно. Сейчас, после пандемии, эта разница стерлась: люди могут сами легко устроиться напрямую в московскую компанию на боˊльшие деньги. Посредник больше не нужен. К тому же изменился рынок: зарплаты программистов выросли в регионах, почти сравнявшись с Москвой. Если говорить о финансах, то выигрыш от привлечения разработчика из регионов почти нивелирован. Если говорить о бэк-офисе, то разрыв в зарплатах пока сохраняется, поэтому это остается выгодным решением.
Так что история по ИТ-аутсорсинг – это не совсем про экономию. Если же говорить о поиске ценных специалистах, то этот подход работает, но это тогда речь не об оптимизации.
Матвей Кример
– Мы в этом процессе участвуем с другой стороны: DZ Outstaff как раз и является компанией, которая предоставляет услуги ИТ-аутсорсинга и аутстаффинга.
Что касается самозанятых, то с ними ни разу не работали, но никаких предубеждений по этому поводу у нас нет. Если появится подходящий кандидат, который захочет именно такого взаимодействия с нами, то почему бы и нет?
Вопрос 3. Если вы представитель ИТ-аутсорсинговой компании, расскажите, как изменилась ее деятельность за последние 12 месяцев?
Матвей Кример
– Когда в прошлом году всех отправили на карантин, большинству сотрудников это очень понравилось, и даже после того, как стало можно выходить в офисы, многие остаются работать удаленно. Плюс заказчики стали лояльнее относиться к удаленности сотрудников. Даже те, кто раньше категорически хотел подключать наших специалистов только в своих офисах, пересмотрели требования и готовы теперь работать с удаленными сотрудниками.
Второе изменение – обратная сторона первого. Специалисты, поработав удаленно, поняли, что в этом нет ничего страшного, и многие избавились от предубеждения против такой работы.
Привыкнув к работе на удаленке, они перестали бояться работать с Москвой и Петербургом, в результате подросли зарплаты специалистов в регионах.
В этой связи стало сложнее искать сотрудников для мелких компаний, потому что крупные – как российские, так и зарубежные, – дают более высокий уровень зарплат и разные бонусы.
Пожалуй, это основные отличия.
Антон Петров
– К счастью, мы не представители ИТ-аутсортинговой компании и вот лично у меня к бодишопап отношение такое весьма прохладное. Любой, кто работал в бодишопе, знает, что это бездушная машина по высасыванию соков из людей, которая абсолютно не дает никакой моральной отдачи от работы.
Мы с удовольствием забираем ребят, которые имели опыт работы в бодишопах. Работа программистом/разработчиком и в принципе ИТ-инженером почти в любой форме, на мой взгляд, это очень клевый лотерейный билет. Ну повезло нам, мы работаем в классной отрасли, где интересно, где постоянно всё меняется, где ты вынужден развиваться и мозги твои, как правило, не засыхают. Поэтому у нас в коллективе обычно приживаются те ребята, которым важно видеть результаты своего труда, а не нарабатывать часы по форме time and material на каких-то западных проектах.
Вопрос 4. Каких ИТ-специалистов не хватает сегодня вашей компании или организации?
Вячеслав Володкович
– Мы как хорошие поэты и творцы – всегда немного голодны. Нам не хватает хороших специалистов во всех отраслях, в том числе связанных с ИТ.
Однако есть сфера, где дефицит кадров чувствуется особенно остро, – это работа с Linux. Ситуация касается не только нашей компании, но и всего отечественного рынка труда в сфере технологий.
Элина Кудишина
– Сейчас мы ищем экспертов по инженерным системам и разработчиков интеграционных решений, также у нас в работе вакансии административного сектора и рабочих специальностей.
Ирина Никулина
– На рынке наблюдается большой дефицит разработчиков, в первую очередь Java, С++, не хватает инженеров поддержки со знанием иностранных языков, растет потребность в специалистах по цифровой трансформации.
Екатерина Иванова
– На рынке острая нехватка DevOps-инженеров: функциональная область появилась сравнительно недавно, специалистов на всех не хватает. Любой HR-директор ИТ-компании в 2021 году скажет, что почти во всех технологиях на всех уровнях не хватает разработчиков. И это системная проблема, решать которую нужно только через работу с молодыми специалистами. Для этого мы, например, проводим множество обучающих мероприятий, активно работаем с вузами и студентами, постоянно обновляем программы стажировки и активно используем все инструменты по привлечению и обучению начинающих разработчиков.
Нехватка ИТ-специалистов косвенно влияет на рост сервисной модели потребления технологий из облака: компании стремятся отдать инфраструктуру на аутсорс. Поэтому растет спрос на облачных архитекторов и других экспертов в облаках. Мы постоянно усиливаем команду, поэтому хорошо видим эту ситуацию на рынке.
Ольга Северинова
– Наш дивизион ИТ и инноваций активно развивается, поэтому у нас сейчас достаточно много новых вакансий. Приоритетные проекты находятся в сфере доработки web, мобильных и интеграционных решений. Нам нужны web-разработчики, системные и бизнес-аналитики, DevOpsы и архитекторы.
Дмитрий Кичко
– Мы заинтересованы в инициативных сотрудниках как с опытом работы в ИТ, так и без него. «Эдит Про» регулярно организует стажировки и программы повышения квалификации для начинающих ИТ-специалистов.
Наталья Комарова
– Мир переходит на «цифру», и ИТ-профессии очень востребованы. Так, на рынке в дефиците дата-аналитики, специалисты по пользовательским интерфейсам и клиентскому опыту, эксперты в области нейронных сетей и машинного обучения. Сегодня много кросс-отраслевых проектов, поэтому необходимы разработчики с глубоким знанием промышленного производства, добывающего и перерабатывающего комплекса, химической промышленности, медицины и других «вертикалей».
Например, Orange Business Services заинтересован в специалистах, которые представляют, как можно трансформировать различные отрасли экономики.
Вместе с тем мы сервис-провайдер и оператор, поэтому помимо системных аналитиков нам нужны инженеры биллинга, специалисты технической поддержки и сетевые архитекторы.
Матвей Кример
– Наша основная специализация – разработка программного обеспечения, и как раз специалисты в этой области – в дефиците.
Антон Иванов
– Не хватает всех разработчиков, независимо от специализации, они очень востребованы на рынке. Сказывается это и на зарплатных ожиданиях: зарплаты состоявшихся специалистов выросли в полтора-два раза.
Может быть, у джуниор-программистов меньше, но с ними другая сложность: очень много людей переучившихся, занимающихся ранее чем-то другим и не всегда смежным. Большая часть подалась в разработчики, потому что им хорошо платят. Это слабая мотивация, мы, например, таких стараемся не брать. Это неэффективно для компании в долгосрочной перспективе. В погоне за деньгами и условиями такие люди часто меняют место работы.
По факту компания остается в минусе, потому что затраты на поиск, адаптацию, обучение, на оплату труда не окупаются в итоге. Хотя есть и исключения, безусловно, люди меняют специальность по зову сердца.
Антон Петров
– Мы всегда нанимаем разработчиков разного профиля. Это джависты, питонисты, рубисты, C++. Если в нашу область видимости попадает какой-то senior-разработчик, то, скорее всего, мы найдем ему применение, независимо от того, в каком технологическом стеке он работает.
Всегда ищем тимлидов, потому что мы растем, и мы практикуем микрокоманды. То есть каждая микрокоманда у нас отвечает за свой продукт на всех этапах его жизненного цикла, а так как продуктов у нас всё больше и больше, то мы в основном, конечно, стараемся растить тимлидов и сениоров изнутри. Но если вдруг мимо пробегает такой вот хороший тимлид, играющий тренер, который может совмещать сениор-разработчика и есть какие-то навыки тимлида, то мы, естественно, с удовольствием его пригласим, потому что количество продуктов в нашем продуктовом портфеле растет быстрее, чем мы успеваем нанимать или выращивать тимлидов.
Вопрос 5. Как, по вашему мнению, можно улучшить нынешнюю ситуацию на кадровом рынке?
Элеонора Русанова
– Для улучшения ситуации на кадровом рынке «Код Безопасности» активно ведет просветительскую работу – запустили школьный курс по информационной безопасности, проводим экскурсии по офису для студентов и школьников, активно участвуем в специализированных, профессиональных и студенческих соревнованиях. Наши продукты есть в вузах, по ним мы проводим лекции. Конечно, в компании есть стажировка и возможность пройти студенческую практику. На них мы показываем интересные проекты, возможности компании и перспективы карьерного роста, помогаем нарастить знания. Это помогает привлекать новых сотрудников.
Екатерина Иванова
– В условиях дефицита некоторые компании предлагают зарплату значительно выше рынка, стремясь перекупить специалиста. Однако хоть зарплата и важна, это далеко не единственный и не всегда эффективный способ привлечь разработчика. На конечный выбор во многом влияет команда, продукт и задачи, а также наличие программ профессионального развития и благополучия.
Чтобы насытить рынок труда ИТ-специалистами, важно усилить работу с подрастающим поколением. Сейчас, к сожалению, подход большинства игроков больше похож на постоянное тушение пожара. В компанию нужны DevOps-инженеры? Срочно ищем Senior-специалистов. Но чтобы обеспечить постоянное увеличение их количества, важно прививать интерес к программированию и выращивать Junior-разработчиков еще с 8-го или 9-го класса школы.
Антон Иванов
– Много говорят, что нужно работать с вузами, но, по-моему, пора уже работать со школами. Если честно, глобальная ценность высшего образования для разработчика невелика, диплом – просто показатель того, что человек умеет учиться и работать с информацией. Но хорошим специалистом он от этого не становится, к сожалению. Есть ребята, которые стали профессионалами в своем деле без высшего образования. Все учатся сами, на практике в компаниях…
Учиться думать и любить предмет – это может дать и школа. Как и помочь с профориентацией, это прекрасно, когда человек определяется с направлением деятельности как можно раньше. Разработке учить не нужно, но нужно воспитывать людей с системно-аналитическим мышлением, со знанием математики и желанием заниматься интересным и любимым делом.
Элина Кудишина
– Рынок труда, несмотря на пандемию, стабилизируется, количество вакансий возвращается к докоронавирусным показателям. Улучшить ситуацию на кадровом рынке можно на разных уровнях.
Макроуровень, когда государство поощряет малый и средний бизнес, предоставляя льготное налогообложение, финансируя социально-значимые проекты, развивая сферу образования и готовя профессиональных экспертов.
Мезоуровень – каждая компания на рынке труда будет вести себя честно по отношению к своим нынешним и потенциальным сотрудникам, проявлять социальную ответственность, обеспечивать условия для безопасной работы и сохранения здоровья персонала, развивать и обучать его.
Микроуровень – человек несет ответственность за свой труд, стремится достичь поставленных целей, замотивирован на развитие и рост, уважает своих коллег и компанию.
Вячеслав Володкович
– Одна из главных проблем на российском кадровом рынке – дефицит специалистов, которые умеют работать с отечественными технологиями. Всю жизнь нас учат пользоваться иностранными решениями. И когда человек приходит в офис, где ему приходится иметь дело с российской системой, – всё кажется непривычным и странным. Конечно, на таком фоне появится непринятие.
Многие российские решения работают на основе Linux. И если вместо западных технологий при обучении будут использоваться системы Linux, в будущем ситуация на кадровом рынке кардинально изменится. Речь не только о профильных университетах, но и об обычных школах, – только так подход может стать массовым.
Ольга Северинова
– В условиях жесткой конкуренции, обусловленной недостатком квалифицированных сотрудников, необходимо реализовывать программы стажировок и обучения, а также нужно выстраивать систему подбора с большим фокусом на оценку Soft skills.
Мария Бобкова
– Улучшить нынешнюю ситуацию «кадрового голода» на ИТ-рынке поможет воспитание новых ИТ-специалистов. Для начала необходимо популяризировать ИТ-образование, и шаги в этом направлении уже делаются. Многие компании, готовые принимать молодых специалистов уровня junior, организуют партнерские программы с вузами, создают кафедры или предлагают студентам курсы по информационным технологиям.
Кроме того, в последнее время особенно востребованы стали разные виды переквалификации – это значит, что попасть в сферу ИТ можно, даже будучи вполне оформившимся специалистом другой области. Но для этого потребуется приложить серьезные усилия, и без сильной мотивации – никуда.
Антон Петров
– Наверное, надо было лет 25 назад каким-то образом организовать демографический взрыв, например, методом отключения электричества, чтобы рождаемость повышалась. И лет 5 назад не дать нескольким игрокам российского рынка начать надувать пузырь.
Мы, на мой взгляд, абсолютно конкурентны, потому что предлагаем очень хорошие зарплаты ведущим разработчикам, но при этом видим абсолютный кадровый голод джуниоров, их нет и выращивать не из кого. Мы всегда нанимали джуниоров, это было одной из стратегий развития кадров внутри компании, но сейчас качество джуниоров очень сильно упало, и это печально. Мне кажется, нужно как можно раньше погружать в практические реальные проекты ребят, которые находятся на последних курсах университетов и выстраивать какую-то абсолютно понятную прозрачную стратегию профессионального карьерного и финансового роста.
Это вопрос зрелости рынка. На данный момент, рынок незрелый, он перегрет, и кадровый голод практически все сферы ИТ затрагивает. Единственный вариант – воспитывать больше джуниоров необходимо, чтобы была внятная карьерная перспектива у молодых ребят и абсолютно понятные условия.
Я не очень хорошо отношусь к job-джампингу, но отношусь к этому с пониманием, в том случае, если я вижу в резюме, что человек с промежутком в 1-2 года менял работу – это нормально. Когда ты приходишь в компанию, от 3 до 6 месяцев происходит погружение в проект, дальше ты год продуктивно работаешь, и, скорее всего, твой скилл очень сильно вырастает, и, наверное, можно этим воспользоваться. Но если я вижу, что человек прыгал между работодателями с промежутками 3-6-9 месяцев, я не уверен, что мне этот сотрудник нужен. От 3 до 6 месяцев любой даже самый талантливый разработчик только въезжает в кодовую базу и специфику проекта, и только после этого от него начинается реально полезный выхлоп. А люди, которые через 6-9 месяцев меняют работу, то, скорее всего, что-то с ними не так. Невозможно нормально приносить какую-то пользу и достигать результатов, прыгая каждые полгода между работодателями.
Ирина Никулина
– Нужно увеличить количество мест по ИТ-специальностям в вузах и сделать образовательные программы приближенными к реальной жизни. Молодые специалисты после института не имеют необходимых знаний и навыков, поэтому требуется время, чтобы довести их квалификацию до уровня, с которым уже можно работать. Кроме того, уделить больше внимания программам повышения квалификации и профессиональной переподготовки. И, конечно, активнее внедрять удаленные режимы работы там, где это возможно.
Александр Бочкин
– Вариантов много. Самый очевидный и логичный – обучать и «подтачивать» специалистов самим. Большие компании сотрудничают с учебными заведениями, могут даже создавать базовые кафедры или вести факультативы/спецкурсы в профильных вузах. Системы стажировок, которые используем и мы. Преимущество в том, что у вас появится возможность получить готового профессионала с необходимым набором навыков и лояльностью к предприятию. Если нет времени, как вариант – провести обучение специалистов за свой счет на профильных курсах, в том числе онлайн. Важно поощрять сотрудников, принимающих участие в конференциях, митапах, лекциях или, например, хакатонах.
Наталья Комарова
– ИТ от пандемии пострадала намного меньше других отраслей. В России, по данным Минцифры, не хватает от 500 тысяч до 1 миллиона ИТ-специалистов. Поэтому, например, на фоне общего падения уровня зарплат у ИТ-шников условия не ухудшились, а в некоторых регионах даже улучшились.
В 2020 году искать более стабильную работу начали сотрудники стартапов и молодых неокрепших проектов, бизнес которых сильно зависит от возможности привлечения внешних средств. Крупные компании стали восприниматься как более стабильные и надежные.
Российские и международные компании стараются решить вопрос дефицита кадров за счет участия в образовательных программах и создания специализированных групп. На наш взгляд, решить задачу можно только комплексно, скоординировав деятельность всех заинтересованных участников рынка, государства и вузов. Со своей стороны, мы приглашаем на работу студентов, включаем их в работу компании и проблематику ИТ-отрасли или вертикальных рынков. Проводим обучение, подключаем к работе с молодыми специалистами опытных профессионалов.
Матвей Кример
– Сегодня наблюдается дефицит квалифицированных кадров. Не хватает различных институтов, школ программирования – и государственных, и от компаний – разработчиков программного обеспечения. Вижу только один путь – увеличивать их количество.
Дмитрий Кичко
– Дефицит ИТ-кадров может превысить 2 млн уже к 2027 году, подсчитали аналитики. Уже сейчас на рынке не хватает 150 тысяч айтишников, в частности, специалистов по инновациям. Так, в сфере data science на одного хорошего разработчика приходится до 20-30 вакансий. Улучшить ситуацию можно только через повышение уровня образования.
Во-первых, необходимо выстроить системную работу ИТ-компаний с вузами, в том числе на государственном уровне. Сейчас учебные программы большинства университетов не поспевают за изменениями на ИТ-рынке, и студенты выходят из них с минимальным набором актуальных знаний. Чтобы это изменить, важно привлекать к процессу обучения специалистов-практиков, которые знают отрасль «от и до», следят за передовыми исследованиями и разработками и могут передать эти знания ученикам. Отличный пример – «Техносфера», совместный образовательный проект Mail.ru Group и факультета ВМК МГУ имени М.В. Ломоносова.
Во-вторых, необходимо сформировать эффективную систему дополнительного образования. Различные курсы и вебинары, которыми сейчас наполнены социальные сети, в подавляющем большинстве не несут никакой пользы. Поэтому важно создавать образовательные проекты, которые могут действительно подготовить молодых специалистов к выходу на ИТ-рынок, такие как «Школа больших данных» от Яндекса.
Ключевые слова: ИТ-образование, ИТ-кадры, зарплата, удаленка, дефицит кадров, самозанятые, аутсорсинг, аутстаффинг, условия труда
Комментарии отсутствуют
| Добавить комментарий |
|
Комментарии могут оставлять только зарегистрированные пользователи |
|
