АНТОН КАРЕВ, ведущий эксперт Алтайского края по кибербезопасности, с 20-летним стажем. Окончил физтех АлтГУ. Занимается технологической разведкой и подготовкой аналитических обзоров для «красной» команды правительственных хакеров, anton.barnaul.1984@mail.ru

Социальная инженерия: конспекты наиболее
перспективных материалов. Часть 2. Корпоративная

Руководители, мотивирующие сотрудников смыслом и целью, а не вознаграждением и безопасностью, пробуждают у своих служащих уникально продуктивное рабочее настроение: сотрудники выходят за пределы личных интересов и начинают действовать на благо организации, сослуживцев и окружающего общества

4. Социальная инженерия в организации продаж

Размышления руководителей из ИТ-прослойки HBR-сообщества (Harvard Business Review), занятых продажей ИТ-услуг, о том, как одухотворить корпоративную атмосферу и понизить текучку кадров [2]. А также методическая разработка, которая эти размышления воплощает (от продажника-практика с докторской степенью в сфере MBA) и элементы которой приняты на вооружение в таких ИТ-корпорациях, как Google, Intel, Xerox, Motorola, Deloitte, Ernst & Young и др. [4].

4.1. Новый «Большой Брат» – Любящий. Революционным, ресурсоемким, но очень эффективным решением для увеличения корпоративной продуктивности является ориентация на 100-процентную культуру заботы и внимательности по отношению к сотрудникам и клиентам.

На практике это может воплотиться в том, чтобы сформировать специальный отдел менеджеров, единственной задачей которого будет выслушивать обиды других работников и вырабатывать соответствующие решения. Этот отдел сможет выявить беспокоящие людей проблемы и устранить их прежде, чем люди решат покинуть фирму.

На сегодняшний день ни одна из компаний не решилась сделать такой смелый шаг: обеспечить 100-процентную культуру заботы и внимательности. Кто же решится принять культуру любви и заботы в глобальных масштабах и таким образом стать первым в своем роде «Большим Братом» – Любящим?

Дружелюбное рабочее место дает конкурентное преимущество в плане снижения текучки кадров. Людей должна культура в фирме удерживать. Но культура – вещь добровольная. Насадить ее нельзя [2].

4.2. Духовная атмосфера на рабочих местах торговой организации. Последние годы отмечены ростом интереса руководителей среднего и высшего звена к феномену «духовной атмосферы на рабочем месте» (ДАРМ) – дружественной для служащих среде, в которой духовная составляющая жизни каждого сотрудника в отдельности и всего трудового коллектива в целом признается, поддерживается и культивируется (см. рис. 1).

Рисунок 1. Концептуальные составляющие ДАРМ

В этой связи ДАРМ подразумевает признание того факта, что служащие имеют внутреннюю жизнь, которая питается и поддерживается ощущением того, что «в моей работе есть смысл» [5]. В подобном смысле нуждается как линейный персонал, так и руководящий. При этом руководящий персонал в ощущении смысла нуждается даже больше, чем в деньгах и свободном времени.

Кроме того, ДАРМ все чаще выступает в качестве ключевого фактора при оценке «эмоционального выгорания» отдела продаж. В этой связи ДАРМ представляет собой способствующую благополучию сотрудников организационную культуру, которая положительно влияет на их навыки, на выполнение ими должностных инструкций и на их взаимодействие с сослуживцами [9]. Исследования показывают, что торговые организации с высоким показателем ДАРМ превосходят своих конкурентов по темпу роста, эффективности и доходам от инвестиций [8].

4.3. Актуальность ДАРМ. ДАРМ способствует «эмоциональному омолаживанию духовно изголодавшихся сотрудников» – благодаря признанию того факта, что у людей, помимо внешнего сознания, есть еще и душа, которая:

• нуждается в том, чтобы ощущать смысл и цель в своей работе;
• желает соединиться с другими людьми и быть частью единого целого.

При этом, говоря о ДАРМ, следует ясно понимать отличие духовности от религиозности (см. рис. 2).

Рисунок 2. Отличие духовности от религиозности

Актуальность ДАРМ обусловлена пятью факторами [5]:

1. Накаленная, деморализующая служащих атмосфера рабочих мест, возникающая из-за массовых увольнений последнего десятилетия, из-за растущего неравенства в заработной плате, из-за кардинальных, связанных с экономическим кризисом, организационных реформ.
2. Для большинства сотрудников сослуживцы – это единственные люди, с которыми они общаются регулярно. Таким образом, рабочее место для них – это основная среда общения.
3. Возрастающий интерес к ведической философии, в частности, к таким ее элементам, как медитация, преодоление стрессов, идеологическая лояльность, поиск духовной основы в своей деятельности.
4. Растущий интерес к наиболее неопределённому феномену человеческого существования – смерти – подогревает интерес к размышлениям о смысле жизни.
5. В условиях острой конкуренции торговые организации нуждаются в творческих решениях со стороны своих служащих; однако творческий потенциал служащих может реализоваться, только если они не на словах, а на деле ощущают, что «в моей работе есть смысл». Поэтому говорится, что ДАРМ – мать вдохновения и энергичности.

4.4. Три составляющие ДАРМ. Внедрение ДАРМ подразумевает удовлетворение трех человеческих потребностей, возможность реализации которых на рабочих местах приводит к формированию высокопродуктивной атмосферы сотрудничества:

• Потребность в самоосознании. У каждого служащего есть личная внутренняя жизнь (внутреннее я), личные внутренние потребности, которые «дома на полке» оставить нельзя. Точно так же, как нельзя оставить дома базовые физические и эмоциональные потребности. Согласно теории самоосознания личность каждого человека состоит из нескольких компонентов, каждый из которых вносит свой вклад в поведение человека. При этом чем больше компонентов самоосознания допустимы для выражения на рабочем месте, тем с большим энтузиазмом служащий выполняет свою работу.
• Потребность в осмысленной работе. ДАРМ подразумевает активные действия, учитывающие тот факт, что значительную часть смысла своей жизни служащие ищут именно в осмысленной работе. Корпоративная выгода от удовлетворения этой потребности состоит в том, что благодаря ДАРМ достижение корпоративных целей становится для служащих предметом личного интереса.
• Потребность в сопричастности. Каждый служащий нуждается в ощущении наполненной смыслом связи с другими сослуживцами. Чувство сопричастности приводит к тому, что взаимные обязательства не навязываются, а берутся. ДАРМ сближает сослуживцев и дает им чувство эмоциональной взаимосвязанности. В результате социальные взаимодействия на рабочих местах становятся менее стрессовыми. Реализация потребности сопричастности приводит к тому, что сослуживцы эмоционально вовлекаются в достижение корпоративных целей и вместе с тем становятся более мотивированными и более лояльными к руководству.

4.5. Выгоды торговых организаций от ДАРМ. Социологические исследования показывают:

• более 40% людей, серьезно занимающихся духовной практикой, работают в продажах;
• аспекты духовности все чаще выступают в роли неотъемлемых компонентов корпоративных систем продаж;
• рассуждения о том, что «продавцы должны быть в хорошей духовной форме, чтобы быть на волне покупателя», становятся на рабочих местах все более популярными.

При этом руководители торговых организаций все чаще приходят к мысли о том, что полностью реализовать свой профессиональный потенциал продавцы могут лишь в рамках той организации, которая не только признает, но и активно поддерживает духовные потребности своих сотрудников [7].

ДАРМ способствует радостному настроению, умиротворению, спокойствию, удовлетворенности работой, отсутствию мыслей о смене работы, что оказывается весьма полезным в контексте:

• конкурентного характера профессии продаж;
• сложных и стрессовых условий продажных квот и комиссионных;
• сложного и ресурсоемкого характера требований покупателя.

Таким образом, ДАРМ, способствующая духовному росту сотрудников, формирует у продавцов уникально полезное рабочее настроение, побуждающее их выкладываться в продажах на сто процентов (поскольку благодаря аспекту духовности продажа для них – уже не вопрос внешней корпоративной цели, а вопрос личного интереса). Кроме того, ДАРМ приводит к поддающимся измерению организационным выгодам, в числе которых увеличение производительности труда, снижение прогулов, снижение текучки кадров, оздоровление корпоративной этики.

4.6. Последствия внедрения ДАРМ.

• Сакрализация работы. Сакральное или священное – это то, что воспринимается человеком более значимым, чем даже он сам. Продавцы, относящиеся к работе как к чему-то священному, демонстрируют более высокие результаты, поскольку для них качественное выполнение работы – это вопрос личного духовного роста, а не внешняя корпоративная цель.
• Духовный рост служащих. Духовный рост оценивается по чистоте и силе веры, опирающейся на «объективную рациональную идеологическую систему, способствующую реализации глубинной потребности в ощущении смысла и цели жизни». Такая вера выражается в зрелом самоосознании, которому сопутствует чувство сопричастности: с другими людьми; с окружающим миром; и с высшей реальностью. При этом в последнее время появляется все больше подтверждений того факта, что физическое здоровье и эмоциональный комфорт (в т.ч. необходимая при продажах стрессоустойчивость) являются прямыми следствиями духовного роста. В этой связи можно отметить, что ДАРМ наполняет работу смыслом, а также пробуждает чувство сопричастности и единомыслия на основе понимания общности всех людей как духовных сущностей [5].
• Этичное умонастроение. Наибольшую эффективность демонстрируют те маркетинговые стратегии, которые пробуждают и укрепляют этичное внутрикорпоративное умонастроение. При этом следует понимать, что развитие такого умонастроения – это вопрос личного выбора каждого отдельно взятого служащего. Этичное умонастроение невозможно навязать директивно. Таким образом, пока служащий сам не поймет, что этичное умонастроение очень важно для его корпоративной социализации и карьерного роста, никакие директивы, уставы, «кнуты и пряники» его не убедят. Естественному развитию этичного умонастроения способствует ДАРМ.
• Самоотверженная верность. Самоотверженные, «выросшие» в условиях ДАРМ продавцы более эффективны в продажах и в большей степени готовы идти на жертвы ради достижения корпоративных целей. Даже в тяжелые времена они сохраняют верность «взрастившему» их работодателю. С другой стороны, организации, в которых на духовных ценностях не акцентируются, как правило, имеют серьезную проблему текучки кадров.
• Удовлетворенность работой. Удовлетворенность жизнью напрямую связана с производительностью труда. Поэтому чем сильнее человек доволен своей жизнью, тем сильнее он удовлетворен своей работой, тем эффективнее он свои обязанности выполняет. Этот процесс и в обратную сторону действует: чем сильнее служащий удовлетворен своей работой, тем счастливее он и в обычной жизни [10].

4.7. Предпосылки к внедрению ДАРМ.

• Пример руководителя. Невозможно внедрить ДАРМ, просто прописав соответствующие принципы на бумаге. Психологическое благополучие и духовный рост сотрудников (в противовес их эмоциональному выгоранию и напряжению) станут возможными лишь в том случае, если руководитель будет демонстрировать принципы ДАРМ (прежде всего стремление к осмысленной жизни) своим личным примером. В этой связи нелишним будет отметить, что руководители, мотивирующие сотрудников смыслом и целью, а не вознаграждением и безопасностью, пробуждают у своих служащих уникально продуктивное рабочее настроение: сотрудники выходят за пределы личных интересов и начинают действовать на благо организации, сослуживцев и окружающего общества.
• Корпоративные ценности. Общечеловеческие корпоративные ценности приводят к личностному росту сотрудников, что в свою очередь увеличивает их трудовую продуктивность. Организации с такими ценностями – благодатная для внедрения ДАРМ среда, тогда как в организациях без общечеловеческих корпоративных ценностей внедрение ДАРМ оказывается более трудоемким [9].
• Этичный микроклимат. Наиболее благоприятная для развития ДАРМ обстановка формируется в условиях дружественного (корпоративные нормы, поддерживающие интересы каждого служащего) и принципиального (следование корпоративным нормам, независимо от того, выгодно это или нет) корпоративного микроклимата. В таком микроклимате у сослуживцев развивается командное чувство сопричастности, учитывающее индивидуальные личные наклонности (внутренний мир) каждого служащего. С другой стороны, акцент на личной прибыли ценой эксплуатации других лиц – наименее благоприятный для развития ДАРМ микроклимат. Этичный микроклимат, пропитывая корпоративные задачи духовным смыслом, укрепляет связь между личными и корпоративными целями, что в свою очередь побуждает служащих выходить за пределы эгоистических интересов и выполнять свои трудовые обязанности с большей самоотверженностью.
• Сбалансированная жизнь. Баланс физической, умственной, интеллектуальной и духовной составляющих человеческого бытия достигается посредством такого образа жизни, при котором человек:
  • принимает ответственность за свое собственное здоровье, за свое взаимодействие с окружающей средой и здоровые взаимоотношения с социумом (на уровне интеллекта);
  • понимает и применяет навыки антистрессовой саморефлексии (на уровне ума);
  • занимается активной физической работой над собой (на уровне тела);
  • уделяет серьезное внимание своему духовному росту (на уровне души).

Способствующее сбалансированной жизни сотрудников влияние со стороны корпоративного руководства может выражаться:

• в проведении просветительских программ, направленных на отказ от курения, на отказ от употребления алкоголя и на объяснение преимуществ здорового питания;
• в популяризации среди сотрудников занятий йогой;
• в проведении специализированных бизнес-семинаров, акцентирующихся на медитативных практиках, самоосознании, обнаружении смысла и культивировании дружественного корпоративного микроклимата;
• в пропаганде того, что подлинный смысл жизни выходит за пределы не только индивидуальных, но даже и коллективных интересов [6]. Многие крупные корпорации, например Xerox и Motorola, проводят свои собственные корпоративные курсы по медитации.

4.8. Кратко о пользе ДАРМ. В последние годы все больше руководителей замечают четкую связь между ДАРМ и продуктивностью работы сотрудников. Среди новомодных тенденций в области внедрения ДАРМ:

• специализированные тренинги личных продаж, доносящие до сотрудников первостепенную важность корпоративного приоритета во внедрении ДАРМ;
• наем на работу успешных в духовном плане сотрудников, чтобы они своим положительным примером пробуждали в сослуживцах интерес к ДАРМ.

Итак, сотрудники, которым удается обнаружить в работе смысл и которым удается связать этот смысл со смыслом своего собственного существования, более надежны и более продуктивны [11].

Поэтому задача руководителя в значительной степени заключается в том, чтобы

• узнать о духовных потребностях своих подопечных;
• обеспечить условия для удовлетворения этих духовных потребностей;
• внимательно следить за достижением не только корпоративных, но также индивидуальных целей.

Поэтому наряду с традиционными показателями результативности продаж очень важно также оценивать уровень ДАРМ и ее восприятия продавцами. Поддержка и наставничество со стороны вышестоящих – духовно зрелых – руководителей имеет в этом отношении неоценимое значение [4].

4.9. К чему приводит злоупотребление корпоративными ценностями [1]. Подлинные корпоративные ценности побуждают сотрудников вкладываться в развитие компании, формировать корпоративную культуру. Однако для многих ЛПР провозглашение корпоративных ценностей – это лишь маркетинговый ход, преследующий целью пустить пыль в глаза общественности. Пустив пыль в глаза, ЛПР сильно удивляются, что в их компании начинают процветать цинизм, недоверие и вконечном итоге равнодушие. Многочисленные исследования указывают на то, что злоупотребление разговорами о ценностях, не подкрепленных конкретными действиями для их внедрения, деструктивно сказывается также и на финансовых показателях компании. Разрушительные последствия подобного злоупотребления ценностями трудно переоценить. Эмоциональная резня, приводящая к непоправимым последствиям, становится обычным делом. Поэтому для некоторых ЛПР будет многим лучше не говорить о ценностях вовсе, нежели упоминать о них только лишь для маркетинговой привлекательности.

5. Диагностика внутрикорпоративных социальных показателей

Описание диагностического инструмента, разработанного Дэвидом Гарвином, профессором Гарвардской школы бизнеса (окончившим Массачусетский технологический институт и имеющим докторскую степень в сфере MBA). Этот диагностический инструмент [3] предназначен для диагностики корпоративной системы образования и атмосферы рабочего места. Может быть весьма полезным при внедрении в корпоративную систему образования тех социальных методик, которые описаны в разделе 4. Кстати, вводные замечания к тому разделу (см. «Новый Большой Брат – Любящий»), которые можно расценивать как постановку задачи, были сделаны этим же самым человеком – Дэвидом Гарвином.

5.1. Анонс диагностического инструмента. Диагностический инструмент Дэвида Гарвина («Диагностика корпоративной системы образования») позволяет выявить в корпорации проблемные подразделения, нуждающиеся в налаживании таких организационных процессов, как обмен знаниями, генерация идей, извлечение уроков из ошибок и целостное мышление. В сегодняшних условиях растущей конкуренции, расширяющегося технологического разнообразия и постоянно меняющихся потребительских предпочтений, выживают только те корпорации, которые ориентированы на образование своих служащих. Сотрудники таких корпораций потребляют, производят и передают ценный практический опыт, стремясь тем самым помочь своей корпорации быстрее других адаптироваться к непредсказуемым реалиям. В первом приближении любая корпоративная система образования состоит из трех компонентов:

• атмосфера, располагающая к образованию;
• конкретизированные образовательные процессы;
• заинтересованность лиц, принимающих решения.

Универсальный диагностический инструмент Дэвида Гарвина позволяет оценить, насколько ваша корпоративная система образования соответствует каждому из трех этих пунктов. Инструмент представляет собой 12 коротких опросных листов (четыре по первому компоненту, семь по второму и один по третьему), на основе которых происходит расчет двенадцати универсальных показателей.

Сравнивая между собой показатели коллег, подразделений или корпорации в целом, а также держа перед глазами контрольные показатели (см. рис. 3), вы сможете точно определить слабые и сильные стороны своей корпоративной системы образования и решить, что можно в связи с этим предпринять программу общего менеджмента.

Рисунок 3. Контрольные показатели корпоративной системы образования

Диагностический инструмент позволяет:

• составить комплексное представление о текущем состоянии корпоративной системы образования;
• выявить в корпорации проблемные подразделения, нуждающиеся в корректировке таких организационных процессов, как обмен знаниями, генерация идей, извлечение уроков из ошибок и целостное мышление.

Этот инструмент дает сравнительные, а не абсолютные показатели, и поэтому универсально применим как для оценки корпорации в целом, так и для мельчайших ее подразделений, вплоть до оценки отдельных сотрудников.

5.2. Атмосфера, располагающая к образованию, имеет четыре характерные особенности: психологическая безопасность, сосуществование контрастных взглядов, открытость к новым идеям, наличие времени для рефлексии:

1. Психологическая безопасность. Обычно, если человек расходится во мнениях с коллегами или общепризнанными авторитетами или если он задает «наивные вопросы», совершает «глупые» ошибки, или придерживается точки зрения, которую никто другой не поддерживает, его начинают унижать или записывают в маргиналы. Страх быть униженным и оказаться маргиналом – главное препятствие корпоративной системы образования. Вместо этого страха у сотрудников на рабочем месте должна быть возможность для комфортного выражения своих мыслей. Только в этом случае они воспримут обучение.
2. Сосуществование контрастных взглядов. Энтузиазм и мотивация к образованию возможны, только когда в корпоративной культуре отсутствуют амбиции на единовластную правоту и признается ценность конкурирующих концепций, альтернативных точек зрения. Такая атмосфера разжигает в служащих искру новомыслия, которая в свою очередь предотвращает вялость и рутинное отношение к работе и обучению.
3. Открытость к новым идеям. Образование не сводится лишь к тому, чтобы научить человека искать и устранять проблемы. Существенная задача образования – научить человека искать новые подходы. Поэтому корпоративная культура, поощряющая научно-исследовательский риск в постижении непроверенного и неизведанного, – важный, способствующий возникновению образовательной атмосферы элемент.
4. Наличие времени для рефлексии. Менеджеры-новички часто оценивают работу служащих по количеству проработанных часов и выполненных задач. Подопечные таких менеджеров, подгоняемые горящими сроками и давящими планами, постоянно заняты и перенапряжены. В результате их способность к аналитическому и творческому мышлению парализуется. Это в свою очередь приводит к потере способности диагностировать проблемы и извлекать из них уроки. Поэтому корпоративная культура, поощряющая служащих брать паузы для вдумчивого осмысления организационных процессов, – важное подспорье для корпоративной системы образования.

5.3. Конкретизированные образовательные процессы включают в себя формализованные методики для потребления, производства и передачи ценного практического опыта. Потребление ценного опыта представляет собой сбор разведывательных данных о конкурентах, клиентах, технологических тенденциях. Производство ценного опыта представляет собой экспериментальное апробирование потенциальных нововведений, разработку новых продуктов и услуг, а также их тестирование. Такое экспериментирование включает в себя добросовестный анализ и целостную системную интерпретацию, которые помогают выявлять проблемы и находить для них оригинальные решения. Передача ценного опыта происходит в форме образовательных и тренинговых мероприятий, направленных на обогащение профессионального опыта. Для достижения максимального эффекта образовательные мероприятия должны проходить «в единой системе координат» и быть регулярными.

Популярная, общеизвестная и эффективная методика, формализующая процесс потребления, производства и передачи ценного опыта, – это так называемый разбор полетов, разработанный Министерством обороны США. Суть этой методики: в систематическом «разборе полетов» – по окончании каждой миссии, проекта или критически важного действия. Она подразумевает систематический сбор ответов на следующие четыре вопроса:

1. «Что мы хотели?»;
2. «Что по факту получилось?»;
3. «Почему получилось именно так?»;
4. «Что предпримем в следующий раз?».

Результаты каждого «разбора полетов» молниеносно распространяются по всей армии, как по вертикали (по цепочке командования, вверх и вниз), так и по горизонтали (через санкционированные веб-сайты). Затем они кодифицируются в едином центре сбора информации для последующего использования. При этом процесс обмена ценным опытом может быть сосредоточен как «вовнутрь», так и «вовне». Образовательные процессы ориентированные «вовнутрь» нацелены на принятие корректирующих внутрикорпоративных мер. С другой стороны, образовательные процессы, ориентированные «вовне», подразумевают регулярное проведение публичных образовательных мероприятий: форумы с клиентами или предметными экспертами.

5.4. Заинтересованность лиц, принимающих решения, выражается в том, что лидерам прежде всего самим интересно учиться, и поэтому они своим личным примером подогревают среди сотрудников интерес к образованию. Когда лидеры побуждают служащих включаться в диалоги и дискуссии, когда лидеры активно задают вопросы и слушают служащих, те в свою очередь вдохновляются на то, чтобы учиться.

Если лидеры своим поведением сигнализируют важность потребления, производства и передачи ценного практического опыта, то служащие охотно будут включаться в соответствующие образовательные процессы, и корпоративная система образования будет процветать.

1. Ron Carucci. How Corporate Values Get Hijacked and Misused // Harvard Business Review (Digital). 2017. URL: https://hbr.org/2017/05/how-corporate-values-get-hijacked-and-misused (дата обращения: 11 августа 2017).
2. David A. Garvin, DBA (Harvard, MIT). Can a Strong Culture Be Too Strong? // Harvard Business Review. 92(1), 2014. pp. 113-117.
3. David A. Garvin, DBA (Harvard, MIT). Is Yours a Learning Organization? // Harvard Business Review. 86(3), 2008. pp. 109-116.
4. Vishag Badrinarayanan, DBA, Sreedhar Madhavaram, PhD. Workplace Spirituality and the Selling Organization: A Conceptual Framework and Research Propositions // Journal of Personal Selling & Sales Management. 28(4), 2008. pp. 421-434.
5. Ashmos Donde, Dennis Duchon, Spirituality at Work: A Conceptualization and Measure // Journal of Management Inquiry. 9(2), 2000. pp. 134-145.
6. Cindy Claycomb. The Practice of a Wellness Lifestyle in a Selling Environment: A Conceptual Exploration // Journal of Personal Selling & Sales Management. 23(3), 2003. pp. 191-204.
7. Elizabeth Denton. A Study of Spirituality in the Workplace // Sloan Management Review. 40(4), 1999. pp. 83-92.
8. Mark Gunther. God and Business // Fortune. No. 144, 2001. pp. 60-80.
9. Carole Jurkiewicz. A Values Framework for Measuring the Impact of Workplace Spirituality on Organizational Performance // Journal of Business Ethics. 49(2), 2004. pp. 129-142.
10. Donna Massey. Job Satisfaction and Life Satisfaction in a Sales Force // Journal of Personal Selling & Sales Management. 12(1), 1992. pp. 1-7.
11. Frederic Kraft. Salesperson Wellness Lifestyle: A Measurement Perspective // Journal of Personal Selling & Sales Management. 28(1), 2008. pp. 53-66.

Ключевые слова: социальная инженерия, кибербезопасность.

Комментарии могут оставлять только зарегистрированные пользователи