Проектирование каталога ИТ-услуг для крупных структурированных компаний::Журнал СА 9.2017
www.samag.ru
     
Поиск   
              
 www.samag.ru    Web  0 товаров , сумма 0 руб.
E-mail
Пароль  
 Запомнить меня
Регистрация | Забыли пароль?
Журнал "Системный администратор"
Журнал «БИТ»
Наука и технологии
Подписка
Где купить
Авторам
Рекламодателям
Магазин
Архив номеров
Контакты
   

  Опросы
1001 и 1 книга  
12.02.2021г.
Просмотров: 9601
Комментарии: 7
Коротко о корпусе. Как выбрать системный блок под конкретные задачи

 Читать далее...

11.02.2021г.
Просмотров: 9962
Комментарии: 9
Василий Севостьянов: «Как безболезненно перейти с одного продукта на другой»

 Читать далее...

20.12.2019г.
Просмотров: 17103
Комментарии: 1
Dr.Web: всё под контролем

 Читать далее...

04.12.2019г.
Просмотров: 15963
Комментарии: 13
Особенности сертификаций по этичному хакингу

 Читать далее...

28.05.2019г.
Просмотров: 16870
Комментарии: 6
Анализ вредоносных программ

 Читать далее...

Друзья сайта  

Форум системных администраторов  

sysadmins.ru

 Проектирование каталога ИТ-услуг для крупных структурированных компаний

Архив номеров / 2017 / Выпуск №9 (178) / Проектирование каталога ИТ-услуг для крупных структурированных компаний

Рубрика: Наука и технологии

Без фото ЛЮБИМОВ Е.В., к.т.н., ВГУЭС, Владивосток, доцент кафедры математики и моделирования, lubimov@dvregion.ru

Проектирование каталога ИТ-услуг
для крупных структурированных компаний

В крупных структурированных компаниях централизованное предоставление ИТ-услуг единой службой информационных технологий не всегда экономически эффективно. Необходимо устранить организационные препятствия для взаимодействия заказчика и исполнителя ИТ-услуги. Предлагается распределить каталог услуг между бизнес-подразделениями, ключевым из которых являет ИТ-служба, и использовать принципы бюджетного управления для взаимодействия

Введение

В соответствии с бизнес-ориентированным подходом управления ITSM [1, 2, 7] основное внимание уделяется созданию ценности информационных технологий для бизнеса илиорганизации. Бизнес выступает как заказчик ИТ-услуг. Необходимо сформировать управление информационными технологиями, обеспечивающее и гарантирующее требуемое качество информационных технологий для бизнеса. Эффективное управление в рекомендациях ITSM достигается за счет структурирования информационных технологий предприятия в виде системы ИТ-услуг, внедрения процессного управления и других стандартизирующих механизмов. Выполнение рекомендаций, несомненно, повышает отдачу ИТ для бизнеса и делает их экономически более эффективными.

Вместе с тем ITSM не структурирует сам бизнес, а воспринимает его как нечто целое и единое, предоставляющее ресурсы и требования для ИТ. В реальной жизни картина намного сложнее, предприятие может иметь сложную финансовую структуру с независимыми подразделениями, быть географически распределено и иметь технические подсистемы, формирующие приоритетные требования к ИТ. Зачастую все перечисленное мешает воспринимать бизнес как единого заказчика для ИТ, поэтому гармоничная картина организации ИТ-услуг не может быть реализована в реальных условиях. Данная проблема обсуждается в предложенной статье и предлагаются пути ее решения.

Постановка задачи

Для более детального понимания сути проблемы рассмотрим традиционную организацию информационных технологий на предприятии в виде каталога ИТ-услуг [5]. Предоставление услуг бизнесу осуществляет ИТ-служба или внешние поставщики, данному вопросу в ITIL уделено существенное внимание. Требования для ИТ-услуг формулируются бизнесом в едином лице, и бизнес предоставляет единым потоком ресурсы для их реализации. То есть используется так называемый принцип одного окна и длябизнеса и для ИТ (см. рис. 1а).

Рисунок 1. Варианты предоставления ресурсов бизнеса в ИТ-службу

Рисунок 1. Варианты предоставления ресурсов бизнеса в ИТ-службу

Для крупных структурированных компаний возможны другие варианты взаимодействия ИТ и бизнеса. Если структурные подразделения организации обладают достаточной независимостью, применяется бюджетное управление, тогда каждое бизнес-подразделение может самостоятельно формулировать задачи и обеспечивать ресурсами ИТ-службу (см. рис. 1б). Крайний случай, когда отдельные подразделения ИТ-службы обладают финансовой самостоятельностью (являются центрами финансовой ответственности – ЦФО) ибизнес-подразделения напрямую формулируют им задачи и обеспечивают ресурсами (см. рис. 1в). Примеров таких организаций достаточно много – например, географически распределенные телекоммуникационные холдинги, органы госвласти имеют самостоятельные ИТ-службы в каждом регионе.

Разделение потоков ресурсов приводит к следующим проблемам:

  • Формируется множество требований к одной и той же ИТ-услуге, что непременно вызывает конфликт и ведет к понижению качества услуги.
  • Нарушаются принципы ITSM, становится непонятным, как формировать каталог услуг и кто является ответственным за ИТ-услугу.
  • В целом ИТ перестают быть эффективными из-за возможности перенасыщения ресурсами и их дублирования.

Предлагается поставить задачу эффективного проектирования каталога ИТ-услуг и организационной структуры ИТ-службы, которые бы в новых условиях соответствовали представлениям ITSM о полезности и гарантии услуг для бизнеса.

Пути решения проблемы

Изучение материалов по ITSM [1-4], в частности ITIL, не дает однозначных ответов на вопросы построения каталога ИТ-услуг и организационной структуры ИТ-службы длярассматриваемого случая. Возможно, в связи с этим создается ложное ощущение централизованного предоставления ИТ-услуг ИТ-службой бизнесу и централизации ресурсов, выделяемых для их реализации. Данный вопрос обойден стороной по причине его сложности, каждое предприятие ищет ответ на него самостоятельно, но вместе с ошибочным суждением о централизации ИТ-услуг создается мнение, что ИТ-служба отвечает за все ИТ-услуги и является, образно говоря, их владельцем.

Рис. 2 показывает, как ИТ-услуга связана с различными подсистемами и структурами организации. С одной стороны, ИТ-услуга необходима для автоматизации бизнес-процесса, укоторого есть владелец. С другой стороны, ИТ-услуга является частью информационной или технической системы, которой управляет системный администратор. И наконец, ИТ-услуга автоматизирует функции сотрудника, у которого есть руководитель. Все связи формируют ограничения и требования к ИТ-услуге, и может сложиться ситуация, когда различные требования будут входить в конфликт друг с другом.

Рисунок 2. Требования к ИТ-услуге имеют разную природу, за каждым требованием стоит заинтересованный сотрудник, имеющий полномочия

Рисунок 2. Требования к ИТ-услуге имеют разную природу, за каждым требованием стоит заинтересованный сотрудник, имеющий полномочия

Каждое требование в конечном счете формулируется человеком, стоящим за этим требованием и имеющим соответствующие полномочия. Ранжировать требования по степени имеющегося у этого сотрудника влияния, очевидно, тупиковое решение для технических систем. Следование следующим двум принципам позволяет решить обозначенную проблему:

  • Требования бизнес-подразделения, предоставляющего ресурсы для функционирования ИТ-услуги, являются наиболее приоритетными (понятный принцип «кто платит, то изаказывает музыку»).
  • Если несколько подразделений не могут договориться между собой даже с учетом пункта 1, то следует сделать несколько похожих услуг для каждого подразделения.

На первый взгляд данные принципы выглядят революционными и существенно нарушают основы ITSM. Однако недостатки в результате следования этим принципами несущественны по отношению к достоинствам. Бизнес-подразделение, которое финансирует ИТ-услугу, формулирует требования к ней. Удачно применять здесь термин «владеет» ИТ-услугой.

Владение услугой не означает, что бизнес-подразделение также занимается реализацией услуги. Реализация может быть поручена ИТ-службе или другому внешнему поставщику безвозможности владения. Таким образом, подходим к важному пониманию, что ИТ-услуги являются зоной ответственности и владения не только ИТ-службы, но и других бизнес-подразделений. Каталог ИТ-услуг не является прерогативой только ИТ-службы, а применяется как инструмент систематизации для всего бизнеса в целом.

Конструирование организационной структуры службы ИТ

Основная идея статьи – в дополнительном делении ИТ-услуг таким образом, чтобы был явно определен владелец услуги. Ниже представлен подробный алгоритм процесса создания каталога ИТ-услуг.

1-й этап. На данном этапе необходимо получить максимально детализированную картину ИТ-услуг. То есть для каждого подразделения создается свой каталог ИТ-услуг, который далее укрупняется, объединяя некоторые ИТ-услуги, являющиеся однотипными (см. рис. 3).

Рисунок 3. Формирование каталога ИТ-услуг и определение владельцев

Рисунок 3. Формирование каталога ИТ-услуг и определение владельцев

Критерием укрупнения ИТ-услуг являются технологические, системные и организационные требования. Например, создавать отдельную сеть под каждое подразделение бизнеса нет смысла. Все сети объединены под ИТ-услугой «сеть предприятия» и предоставляются всем бизнес-подразделениям. По аналогии могут быть построены услуги почтовый сервис, сайт и телефония.

Приведем обратный пример, иметь единую техническую поддержку для офисов разных городов не всегда правильно. Можно создать отдельные ИТ-услуги «техподдержки» длякаждого города. Особенно тщательно надо смотреть на задачи автоматизации. Зачастую комплексная и корпоративная автоматизация образует технические связи, и разбить их наотдельные услуги сложно.

На этом этапе формируется путь общесистемных ИТ-услуг, например ИТ-инфраструктура, техническая поддержка, интеграционные сервисы, которые предоставляются всем бизнес-подразделениям. Владельцами таких ИТ-услуг является ИТ-служба. Ресурсы для их реализации собираются со всех бизнес-подразделений централизовано в виде отчислений взависимости, например, от числа компьютеров или сотрудников.

2-й этап. На этом этапе необходимо понять, кто будет реализовывать ИТ-услуги . В этом вопросе нет ограничений, могут быть рассмотрены различные поставщики ИТ-услуг. Общесистемные ИТ-услуги должны предоставляться ИТ-службой или поставщиками, контролируемыми ими. Услуги, владельцами которых являются бизнес-подразделения, могут предоставляться самими бизнес-подразделениями, ИТ-службой или сторонними поставщиками.

3-й этап. Формирование организационной структуры ИТ-службы. Каждой ИТ-услуге, исполнителями которой является ИТ-служба, ставится в соответствие центр финансовой ответственности (ЦФО) ИТ-службы. Это необходимо, чтобы владелец ИТ-услуги смог рассчитаться с этим ЦФО (предоставить ресурсы). Для ИТ-услуг, владельцем которых является ИТ-служба (общесистемных), формируется общий ЦФО.

Организационная структура ИТ-службы в целом должна быть похожа на структуру ЦФО ИТ-службы, но здесь возможно укрупнение по функциональному и общесистемному признакам. Например, все ИТ-услуги, связанные с информационными системами и имеющие отдельные ЦФО, можно поместить в один отдел.

4-й этап. Необходимо, чтобы все ИТ-услуги вне зависимости от владельца по-прежнему оставались под контролем единого руководства ИТ-службы. Для этого должны быть выработаны дополнительные механизмы управления, например регулярные совещания с оценкой деятельности «независимых» ИТ ЦФО, конкурсный подход выставления ИТ-задач на аутсорсинг и т.д. На этом этапе игнорируемые ранее связи должны быть пересмотрены, а каталог услуг – перестроен в сторону централизации по мере возможности. К этому же этапу относится выработка технической политики и решение вопросов безопасности.

Применение указанного алгоритма построения каталога услуг и организационной структуры ИТ-службы не нарушает идей процессного управления ITSM. Обязательно должны быть внедрены процессы эксплуатации услуг и соблюдены остальные принципы ITSM.

Пример – сеть государственных учреждений

Для иллюстрации подхода, изложенного в статье, можно взять госсектор, в котором ITSM-подходы распространяются не так быстро, как в коммерции. В большинстве органов госвласти присутствуют свои собственные небольшие ИТ-службы, то есть уже сейчас учреждения работают в соответствии с моделью рис. 1в или 1б. Нет смысла внедрять ServiceDesk, каталог услуг, так как все фрагментировано на небольшие сети, для каждой программы свой программист и администратор, и, самое главное, финансирование идет локально, поэтому говорить о какой-либо эффективности нет смысла. Такая ситуация наблюдается для сферы образования, кадастра, учета недвижимости, органов самоуправления ит.д.

Намечен тренд на централизацию и укрупнение ИТ-инфраструктуры в рамках более крупных городских и региональных ведомств, то есть ориентиром является модель рис. 1а. Вцелом идея правильная, нужно разобраться с имеющимся зоопарком ИТ-решений, провести унификацию. Если двигаться традиционным способом и производить реорганизацию ИТ-служб, то, во-первых, это долго, во-вторых, велика вероятность, что централизованная модель будет также не эффективной, но более дорогой. Альтернативой является создание каталога ИТ-услуг по алгоритму, предложенному выше, склеивающему разнородные ИТ-услуги в единое целое.

В основном централизованного управления в госсфере требуют ИТ-услуги, связанные с задачами финансового, стратегического управления, контроля поручений идокументооборота. На рис. 4 предлагается вариант, когда владельцами этих услуг является ИТ-служба главного учреждения «Управление». Задачи технической поддержки, ИТ-инфраструктуры и прочие решаются на уровне отдельных подчиненных учреждений самостоятельно.

Рисунок 4. Сеть государственных учреждений

Рисунок 4. Сеть государственных учреждений

В чем же тогда польза от предлагаемой модели каталога ИТ-услуг? Предлагается фактически узаконить бардак, который уже существует в сфере ИТ госучреждений. Построение единого каталога ИТ-услуг позволит систематизировать и синхронизировать деятельность различных ИТ-служб без существенных организационных изменений и уже «сейчас» приступить к управляемой и контролируемой трансформации ИТ. ИТ-услуги будут планомерно менять владельцев и исполнителей, основные правила игры определены, механизмы взаимодействия заказчиков и исполнителей ИТ-услуг регламентированы.

Баланс эффективности ИТ-услуг

Предложения предыдущего раздела могут привести к избыточности ИТ-услуг, для реализации которых нужны дополнительные затраты. В целом экономическая эффективность всего ИТ падает, поскольку необходимо больше ресурсов для однотипных услуг, предоставляемых разным бизнес-подразделениям. С другой стороны, бизнес-подразделения владеют ИТ-услугами, и для них это более комфортная ситуация, в терминах ITIL услуга становится более ценной для бизнес-подразделения. Идею можно сформулировать так «больше услуг, лучше ценность, хуже экономика».

Авторы рекомендаций ITIL следуют другой цепочке рассуждений. Пропагандируется бизнес-ориентированный подход управления ИТ, который заключается в том, что нужно стремиться к повышению ценности ИТ-услуг для бизнеса. При этом растет экономическая эффективность и убираются ненужные бизнесу ИТ-услуги, которые выдуманы ИТ-специалистами. Тезис – «лучше ценность, лучше экономика».

Однако последний тезис не прописан явно в рекомендациях. Концепция ценности услуги строится на нечетких метриках, которые должны быть сформулированы в рамках Service Level Agreement (SLA) для каждой организации отдельно. Теоретически ценность может быть оценена деньгами, на практике каталог ИТ-услуг содержит десятки, сотни позиций, многие метрики не отражают реальной картины и бесполезны. Получение конечной адекватной оценки ценности больше можно отнести к научной задаче, нежели к повседневной практике работы ИТ-службы. Главный вывод заключается в том, что ценность ИТ-услуг для бизнеса на практике мало связана с экономической эффективностью, как бы это недекларировали в ITSM.

Усложним картину – введем понятие технической эффективности. В отрасли информационных технологий существуют устоявшиеся тренды, следование которым позволяет с точки зрения ИТ-специалистов получить более системную и правильную ИТ-инфраструктуру, автоматизацию, повысить эффективность бизнес-процессов. К примеру, централизация ИТ-инфраструктуры и серверов, единая доменная безопасность, отсутствие дублирования, интеграция и многое другое воспринимаются как технически эффективные решения. Припроектировании ИТ-инфраструктуры, ИТ-услуг часто именно внутренняя техническая «красота» системы является наиболее приоритетной и понятной при принятии решений.

Заметим, что сосредотачиваясь на ценности услуги для бизнеса, мы можем потерять техническую эффективность ИТ как системы. Такие объекты, как программы, базы данных, аппаратные средства, представляют сложную техническую систему. Пытаясь представлять ИТ-услуги только ценным для бизнеса, мы рискуем утратить эти объекты как целостные технические системы. Каталог ИТ-услуг представляет собой в лучшем случае двухуровневый список названий и описаний услуг. Реальные технические системы гораздо более сложны и имеют многоуровневую сетевую природу. Техническая природа ИТ-услуг является реальным ограничением на пути движения к экономической эффективности илиценности услуг для бизнеса.

На рис. 5 предложена модель, объединяющая предложенные выше мысли. В традиционной для ITIL терминологии [8] изображен так называемый треугольник крайностей. Придвижении к одной из вершин могут быть достигнуты техническая эффективность или экономическая, или максимальная ценность для бизнеса. Достижение одного крайнего положения достигается за счет ухудшения других характеристик. Очевидно, что нужен компромисс или баланс, который для разных организаций находится в своей точке. Важно понимание, что улучшение одной характеристики происходит за счет ухудшения другой.

Рисунок 5. Треугольник крайностей эффективности ИТ

Рисунок 5. Треугольник крайностей эффективности ИТ

Заключение

Идея централизации предоставления ИТ-услуг единой ИТ-службой неэффективно работает для крупных структурированных и распределенных компаний. Если аргументы, связанные со спецификой организаций бизнес-процессов, техническими аспектами, организационной структурой, требуют передать владение ИТ-услугой бизнес-подразделению, тотакое положительное решение не нарушает принципы ITSM и повышает общую экономическую и техническую эффективность ИТ для бизнеса. В части реализации ИТ-услуг такие функции могут осуществляться как ИТ-службой, так и бизнес-подразделениями.

  1. Официальный сайт ITIL – URL: officialsite.com.
  2. Информационный портал ITIL.ORG – URL: itil.org.
  3. Официальный сайт ISACA/Информация о CobIT – URL: www.isaca.org.
  4. Microsoft Operations Framework – URL: http://technet.microsoft.com/en-us/solutionaccelerators/dd320379.aspx.
  5. Данилин А.В., Слюсаренко А.И. Архитектура и стратегия. «Инь и Ян» информационных технологий предприятия. – М.: Интернет-университет информационных технологий,2005. – 504 с.
  6. Скрипник Д. Управление ИТ на основе COBIT 4.1/Электронный курс – НОУ Интуит – http://www.intuit.ru/studies/courses/3704/946/info.
  7. Роб Ингланд. Введение в реальный ITSM/Пер. с англ. – М.: Лайвбук, 2010. – 132 с.
  8. Любимов Е. В. Децентрализация управления информационными технологиями в крупных организациях. // «Прикладная информатика», № 11. – M: Изд-во «Синергия ПРИНТ»,2016. – С. 22-38.

Ключевые слова: информационные технологии, ИТ-менеджмент, ИТ-аутсорсинг, ITIL.


Design a catalog of IT services for large structured companies

Lyubimov E.V., Ph. D., VSUES, Vladivostok, associate Professor of mathematics and modeling, lubimov@dvregion.ru

Abstract: In large structured companies centralized provision of it services a single information technology service is not always cost effective. It is necessary to remove organizational obstacles to the interaction between the customer and it services. It is proposed to distribute the service catalogue between business units, the key of which is an it service and to use the principles of budget management to interact.

Keywords: information technology, it management, it outsourcing, ITIL.


Комментарии отсутствуют

Добавить комментарий

Комментарии могут оставлять только зарегистрированные пользователи

               Copyright © Системный администратор

Яндекс.Метрика
Tel.: (499) 277-12-41
Fax: (499) 277-12-45
E-mail: sa@samag.ru