Алексей Бородкин: «Фундаментального образования, которое бы позволяло выпускать готовых специалистов-проектировщиков, нет и в обозримом будущем не будет»

Алексей Бородкин:
«Фундаментального образования, которое бы позволяло выпускать готовых специалистов-проектировщиков, нет и в обозримом будущем не будет»

В гостях у «Системного администратора» Алексей Бородкин, директор по продукту компании Notamedia, он делится опытом создания и выстраивания команды проектировщиков

Алексей Бородкин, директор по продукту компании Notamedia. Выпускник Российского государственного медицинского университета по специальности врач-медкибернетик. Начал карьеру в интернете в 2001 году, в разное время работал интернет-маркетологом, аналитиком, редактором и копирайтером

– Почему именно проектировка?

– Для меня эта тема весьма важная, потому что я занимаю должность директора по продукту и в моих руках находится руководство двумя командами – проектировщиков итестировщиков.

В любой разработке, и в вебе уж точно, должность проектировщика – междисциплинарная. Потому что проектировщик – это человек, который, с одной стороны, должен еще достарта проекта проанализировать все бизнес-вводные, пользовательские вводные, разные технологические вводные, которые у нас есть, что уже предполагает работу с совершенно не ИТ-специалистами, кроме, конечно, технологических вводных, потому что надо общаться с заказчиком, надо общаться с пользователями.

А вторая часть работы проектировщика – это собственно конструирование решений, то есть продумывание информационной и функциональной архитектуры, продумывание интерфейсов, что тоже предполагает тесное сотрудничество с очень разными специалистами – от разработчиков до графических дизайнеров, которые часто находятся по разные стороны баррикад и между собой не сильно контактируют.

Плюс еще следует добавить коммуникацию с теми же тестировщиками, с менеджерами, и становится понятно, что проектировщики по долгу своей службы взаимодействуют практически со всеми подразделениями компании.

– Компетенции проектировщика зачастую трактуют по-разному…

– В плане профессиональных компетенций рынок труда профессиональных проектировщиков очень рыхло устроен. Он вращается вокруг нескольких гравитационных центров, которые задают моду.

Первый центр – это товарищи, которые обычно занимаются только проектированием интерфейсов и считают, что в принципе в продукте проектировать больше и нечего, кроме какинтерфейсы и их взаимодействие с пользователями. Обычно эти люди обладают психологическим бэкграундом и про себя честно говорят, что мы, мол, не инженеры, мы психологи ибольшего от нас требовать не нужно, в остальном разработчики как-то разберутся. При этом они себя считают проектировщиками.

Вторая тусовка полностью им противоположна. Обычно они называются системные аналитики или системные архитекторы, как правило, в меньшей мере интересуются пользователями и их требованиями, а в основном – бизнес-требованиями построения больших систем. И да, они – проектировщики!

Одни считают, что достаточно спроектировать интерфейс, удобный пользователю, а остальное «зажарится» как-нибудь, вторые – что достаточно спроектировать внутреннюю архитектуру, а интерфейс и пользователи – это не главное, как-нибудь потом приспособятся.

Как показывает опыт, внутренняя разработка и проработка бизнесовой части сама к интерфейсу не подтягивается, точно так же, если интерфейс пустить на самотек, то он сам собой красиво не появится.

Есть третий центр сил, который я представляю и который мы продвигаем силами нашей Гильдии вольных проектировщиков, возглавляемой мной, – это восприятие цифрового продукта как единого целого, где переплетены бизнес-требования, пользовательские, технологические требования, информационная архитектура, функциональность и интерфейс и, как в живом организме, сложно выделить что-то одно.

Плюс еще есть дополнительно четвертая группа, в которой люди в принципе тоже считают себя причастными к проектированию, – это графические дизайнеры. Они обычно несильно «вдаряются» в психологию, они больше по художественной части, и у многих из них есть художественное образование, в первую очередь они думают о красоте продукта. Такие специалисты тоже делают некоторый перекос в понятие «проектирование» и вносят дополнительную сумятицу в рынок труда.

– Какое образование должно быть у проектировщика?

– Хорошо построенный процесс проектирования предполагает сбалансированное использование этих четырех групп, которые я назвал, под руководством специалиста широкого профиля, который воспринимает продукт во всей полноте и не пытается выдернуть из него какую-то часть. Такие люди на рынке есть, способные мыслить широко. Проблема в том, что фундаментального образования, которое бы позволяло выпускать готовых специалистов-проектировщиков, нет и в обозримом будущем не будет. У меня в команде сейчас четыре человека, если брать приход в профессию всех этих людей, прослеживается очень интересная закономерность.

Обычно у них интересное, но странное околотехническое образование, я, к примеру, врач-кибернетик. Дальше этот человек начинает работать в ИТ. Набор специальностей разный – СЕО-специалист, редактор сайта, журналист, копирайтер, пиар-менеджер, проект-менеджер и, к примеру, верстальщик. Человек вращается во всем этом, у него неплохо получается, но нет внутри понимания, что он занимается своим делом.

И по чистой случайности человеку предлагают пойти работать проектировщиком. (И я через это проходил, и куча народу проходила.) И бац – в течение буквально нескольких месяцев он раскрывается, за три-четыре месяца становится очень хорошим специалистом, потому что ранее накопил нужный бэкграунд. А сейчас ему повезло оказаться в роли специалиста, который занимается не просто менеджерской активностью, а именно продумывает продукт, держит в своей голове систему во всей ее полноте, сложности и ей занимается.

– Где вы ищете специалистов?

– При помощи моей Гильдии. Гильдия – это такая большая сеть, которая позволяет мне отлавливать специалистов и удерживать их в рамках одного сообщества. Это сообщество проектировщиков широкого профиля. И, надо сказать, что уровень квалификации специалистов гораздо выше, чем на «работных» сайтах.

Нередко бывает, что такие специалисты сами не знают, где им искать работу. Спрос есть, предложение есть – и Гильдия их объединяет.

UХ-проектировщиков на рынке много. Как их искать – понятно. Графических дизайнеров много. Системных аналитиков тоже хватает, и тоже понятно, по каким признакам искать. Ауниверсальных людей, которые способны думать обо всем продукте, не было, но вот с созданием Гильдии все начало становиться на свои места.

– Расскажите, что такое Гильдия?

– Гильдия вольных проектировщиков была создана прошлым летом. Мы ее создавали на пару с Виталием Мазуревичем (это ведущий UX/UI-проектировщик в AGIMA) какнекоммерческое сообщество, которое будет объединять проектировщиков широкого профиля. Ранее у таких специалистов своей тусовки не было. Теперь есть. Это сообщество сосвоими внутренними закрытыми площадками для коммуникаций, где жестко соблюдается правило внутренней комфортности общения. На сегодняшний день там 263 человека.

– Проектирование в ИТ – как оно должно быть правильно устроено?

– Что касается того, как командой управлять… У таких людей есть характерная особенность: для них проектирование – это не профессия, а призвание и даже в какой-то мере диагноз. Проектировщик продукта – это человек, который и на работе проектировщик, и вне работы полностью остается проектировщиком, это просто образ мыслей по жизни.

И таких людей мало найти, их нужно удержать. А для этого крайне важно сформировать правильную экосистему. Сформировать внутри компании, которая занимается разработкой, сообщество проектировщиков. Проектировщик не должен быть в единственном экземпляре, потому что, если он один, он начинает быстро выгорать. Его начинает преследовать множество специфических проблем, которыми он ни с кем не может поделиться. Ибо веб-разработчиков они не очень волнуют, у графических дизайнеров сфера интересов иная, менеджер тоже особо на помощь не придет. Всегда нужен кто-то второй, с кем можно что-то обсудить, поделиться своей болью, какими-то своими проблемами и который тебя гарантированно поймет.

Иначе, проверено на моей шкуре неоднократно, в одиночку такой человек начинает очень быстро гореть, терять мотивацию, его быстро можно потерять. В идеале должна быть отдельная структура со своим руководителем, который подчиняется напрямую генеральному директору или хотя бы тому, кто отвечает за производство, за работоспособность компании.

Хорошо налаженный процесс проектирования предполагает, что проектировщик оказывается антиподом менеджера. И это несмотря на то, что они заняты одним и тем же делом, оба стремятся создать полезный продукт, который удовлетворит поставленным задачам, принесет пользу, а если это заказная разработка, то принесет деньги.

– Почему так получается?

– Глобальные цели примерно одинаковы, а ценности космически разные. Менеджер в основном заботится о том, чтобы выполнить задачу в поставленные сроки и уложиться впоставленные бюджеты, и это у него всегда будет главной целью, на которую он станет работать. У проектировщика же главное – разработка продукта, то есть, во-первых, корректное исследование всех вводных данных, которые есть, их корректная фиксация, во-вторых, корректное конструирование проектного решения, которое он делает, и опять-таки корректная фиксация того, что он наконструировал.

Если же роли проектировщика и менеджера вынужден исполнять один человек, как это часто бывает в небольших компаниях, которые занимаются разработкой, то неизбежно происходит внутренний конфликт интересов. Ибо встает выбор: или делать все подешевле, побыстрее, или потратить время и средства на проработку более глубокого продукта. Иобычно последним жертвуют в угоду рентабельности и выдерживания сроков и бюджетов.

Поэтому для хорошего, корректного жизненного цикла продукта должны быть две роли, два человека, каждый из которых занимается своим делом. Один – сроками и бюджетами, второй – продумыванием продуктов. Между ними возникает такой хороший рабочий конфликт, когда каждый пытается перетянуть одеяло на себя, один хочет сделать покачественнее, но подороже, второй – понекачественнее, но побыстрее. Истина оказывается где-то посередке, и для того, чтобы конфликт не решался в пользу одной из сторон, важно обеспечить, чтобы эти люди не находились в прямом подчинении друг у друга, а входили в параллельные организационные структуры.

– То есть мы возвращаемся к теме своей команды проектировщиков…

– Для того чтобы проектировщик чувствовал себя хорошо в команде, нужно обеспечить правильный сбор обратной связи. Он написал ТЗ, сделал прототипы, это все ушло вразработку, и вскрылись какие-то проблемы, которые этому ТЗ свойственны. Крайне важно эту обратную связь собирать, потому что проектировщик должен учиться и исправлять свои ошибки, любая ошибка в ТЗ – это потенциальная торпеда под весь проект.

Но при этом важно обеспечить правильный механизм приема-передачи обратной связи. Чтобы при этом убрать эмоциональные неконструктивные посылы. (Порой бывают иконструктивные подачи, но, как правило, они менее эмоциональны.) Я в первое время работы проектировщиком наслушался высказываний, что мое ТЗ никуда не годится, по нему работать невозможно и т.п. Сначала это меня сильно демотивировало. Потом я уже шел к разработчику сам, чтобы разобраться, что где не так. Мы садились и обнаруживали обычно, что проблема не стоила выеденного яйца.

Как мы с этим боремся у себя? Любые претензии к работе моих ребят принимаю только я лично. Мозг компостировать можно только мне. Благо, что мой мозг уже тренированный ия могу определиться с ситуацией и своим сотрудникам донести уже адекватные идеи. Потому что специалист, который выстрадал ТЗ, работает с ним, погружен в продукт, получив выволочку от человека, который ни в чем не разбирался, дико демотивируется.

– Какие еще есть тонкости?

– Важно не завязывать проектировщиков и специалистов по работе с продуктам на работу по схеме, когда есть маленький оклад и большой процент с проекта, на котором они работают. Эта схема уже отдает фрилансом. Люди начинают чувствовать себя не очень уютно, и им проще уйти за штат, что не полезно для компании, ибо она перестает накапливать экспертизу внутри себя.

Я ратую всегда за схему с достаточно высоким окладом плюс различные бонусы. Это менеджерам нужно быть на проценте, их кормят проекты. Проектировщики же обычно неработают на изолированных задачах, и при грамотной загрузке на проценты их переводить, смысла нет.

Что касается развития. Если внутри образуется правильная экосистема, то важно обеспечить хорошее горизонтальное взаимодействие, между специалистами например. Когда ТЗ написано одним специалистом, а отдается на рецензию другому, чтобы тот почитал, вынес какое-то свое суждение.

– Ваши специалисты – достаточно зрелые люди?

– У нас в команде два человека приходили на стажерские должности и в течение года очень сильно выросли. Если человек способен к глобальному взгляду на проект, то, будучи помещен в нужные условия и под нужным руководством, он очень быстро может прокачаться до специалиста высокого уровня.

В проектировании в целом есть приемы, есть навыки, есть какие-то вещи, которые требуют опыта, но их можно достаточно быстро впитать, в отличие, например, отпрограммирования. Здесь важнее иметь здравомыслящую голову, жизненный опыт и желание развиваться и брать на себя ответственность. Делать ТЗ и писать прототипы можно научиться, это не бог весть какая сложная вещь.

У меня был опыт воспитания специалистов с нуля, был опыт и приема на работу специалистов уже состоявшихся и грамотных.

– За счет чего формируются – или не формируются – сильные креативные команды?

– Вопрос очень многогранный. Начнем с экономики. Еще у Адама Смита по полочкам было разложено, в каких случаях в компаниях нужно вводить разделение труда, специализацию. Вводить внутреннее разделение на специальности – менеджер, аналитик, графический дизайнер и т.д. Для начала нужно понимать, смогут ли эти люди окупить себя внутри компании. Если компания делает сайты за 10-20 тыс. рублей, то заводить проектировщиков – это себе дороже. Но если брать средний ценник по рынку, то команда из двух проектировщиков по силам любой средней компании, лучше уж взять меньше менеджеров.

Многое зависит от руководителя. Во главе должен стоять человек, который не просто будет контролировать рентабельность и списанные часы да размахивать дубинкой. Это должен быть лидер, который, с одной стороны, должен стать отцом солдатам, который всегда будет биться за свою команду.

С другой – для всей компании быть лицом отдела, не бояться брать на себя ответственность, в том числе и за косяки, объяснять и выстраивать необходимые процессы. В-третьих, вкомпании должны быть выстроены правильные производственные процессы с грамотным распределением обязанностей и мотивациями.

– Хорошие специалисты зачастую бывают неуживчивы?

– Интересный момент. Среди аналитиков-проектировщиков широкого профиля, которые видят продукт во всей полноте, уживчивых людей гораздо больше, может быть, потому, чтоих профессия предполагает активное общение. Конфликтность и неумение выстраивать отношения просто несовместимы с профессией.

– Что бы вы посоветовали молодым ИТ-специалистам для профессионального роста?

– Знаете, когда ты любишь свою профессию и ей горишь, она начинает лезть из тебя сама по себе. Проектировщик – это не работа, это диагноз…

Для начала я бы порекомендовал три книги: Алана Купера «Об интерфейсе» и «Психобольница в руках пациентов» и Карла Вигерса «Разработка требований к программному обеспечению».

Это то, что должен прочитать любой из тех, кто решил стать проектировщиком. Вигерса я вообще до сих пор перечитываю. Читайте статьи по проектированию в интернете, видеозаписи с конференций.

Плюс необходимо общаться со специалистами – найти себе профессиональное сообщество. У нас в гильдии достаточно высокий порог вхождения, но все же мы скорее объединяем людей, интересующихся развитием в профессии, нежели только экспертов, и к нам можно попасть, не обладая серьезным бэкграундом

Очень полезная вещь – пойти на курсы. Их можно найти, и даже бесплатные, хотя бы по проектированию интерфейсов. Комплексных курсов для подготовки проектировщиков пока нет. Но мы над этим работаем! Сейчас развиваться стало гораздо легче.

– Когда человеку нужно вставать и искать себе что-то другое?

– «Если вы себя чувствуете самым умным человеком в комнате, нужно выйти из этой комнаты». Если вы понимаете, что уже ничему новому здесь не научитесь да и применить новые знания не будет возможности.

Ни в коем случае нельзя работать в обстановке жуткого хамства.

Ищите не столько работу и компанию – ищите руководителя. Это крайне важно, кто откроет вам пути в профессию. Найдете хорошего наставника – обеспечите себе тылы. Икомпания явно будет достойной. В плохой компании хороший руководитель вряд ли задержится.

Подготовила Ирина Ложкина

Комментарии могут оставлять только зарегистрированные пользователи