 |
|
|
|
Главный вопрос при работе ИТ-подразделения. Сила простых слов для поиска решений
Главный вопрос при работе ИТ-подразделения Как добиться того, чтобы подчиненные решали поступающие задачи правильно? Научите их не угадывать мысли, а задавать корректный вопрос пользователям Что же это за вопрос? Нет нужды создавать интригу, что же это за такой «главный вопрос». Он состоит из одного слова: «Зачем?» Почему же он настолько важен, что я решил посвятить ему целую статью? Так уж сложилось, что ИТ-служба – далеко не станок, выпускающий одинаковые гайки. Каждое принятое решение – результат анализа потребностей и понимание ожидаемого результата для заказчика. При этом не все знания можно получить, используя опыт решения предыдущих инцидентов. Дополнить понимание проблемы можно через диалог и вопросы, которые, как правило, начинаются именно со слова «зачем». Этот вопрос регулярно, по многу раз вдень, задается самому себе, руководителям, коллегам внутри отдела и работающим в других подразделениях. Вроде все написанное в этой статье выглядит, как очевидные вещи, – небо голубое, вода мокрая. Но именно самое-то очевидное упускается прежде всего, и здравый смысл регулярно покидает наших подчиненных, и для руководителя важнейшей задачей становится терпеливо продолжать помогать правильно решать поступающие задачи. Мне кажется, что в работе ИТ-службы не следует неумеренно сопереживать пользователям и понимать их трудности и беды. Именно наши подразделения должны, сохраняя хладнокровие, вооружившись регламентами и инструкциями, прорываться сквозь заблуждения и неограниченные желания пользователей. В первую очередь при работе ИТ-службы за основу должны быть взяты экономические, а не субъективные принципы. Ведь еще канадский исследователь в области иерархий организации Лоренс Питер сказал: «Экономика есть искусство удовлетворять безграничные потребности при помощи ограниченных ресурсов» [1]. Это и про нас, и про нашу деятельность. Дать сразу, не задумываясь, то, чтопопросил пользователь, неверно в корне и разрушает основы функционирования ИТ-службы как подразделения, которое должно быть «адекватным», в первую очередь для бизнеса. Чаще всего вопроса «зачем?» сотрудники ИТ-службы не задают. Как правило, используя свой опыт, не сильно задумываясь, а порой просто из лени, они на автомате выбирают алгоритм решения, ведь они ответ знают или предполагают, что знают. И совершенно не факт, что это решение правильное, что оно устраивает не только админов, но и три дополнительные стороны, участвующие в процессе, – бизнес-заказчика, руководителя и самого пользователя. Уровень знаний и компьютерной подготовки автора заявки может оказаться таким, что он сам не знает, что ему действительно нужно получить или что нужно потребовать, чтобы его проблемы действительно исчезли. Достигать заданных бизнесом целей возможно только при условии соблюдения «Принципа допустимой разумности», согласно которому необходимо соотносить свои действия сцелями и интересами бизнеса в первую очередь (в нашем случае это объективные требования), а эмоции пользователей в этом не участвуют. Вообще «разумность» подразумевает под собой некий набор знаний, умений и отношения к «большим целям» бизнеса при условии необходимости для участвующих в процессе лиц находиться в границах, исключающих возможность злоупотребления. Остается помнить и регулярно повторять подчиненным, что эмоциональное восприятие не позволяет определить возникшую проблему. Вовремя собранные факты в виде выводов команд ping, tracert и прочих диагностических программ и средств мониторинга позволяют объективно оценить события, вызывающие затруднения пользователей. Задавая такой вопрос в ежедневной рутине ИТ-службы, нужно получить ответ для удовлетворения трех целей:
Они заблуждаются – разбираться нам Представьте себе оператора ПК, которому принесли ворох бумаги и попросили вбить данные в компьютер. Его операции за компьютером отточены, и все действия повторяются израза в раз, и сколько бы ни задавался вопрос: «Зачем мне это надо делать?» – вряд ли ответ был бы особо содержательным и повлиял бы на производительность этого оператора. Теперь другая ситуация: к сотруднику ИТ-службы пришел пользователь и попросил его поменять диск в ноутбуке на SSD в 500 Гб. Условно предположим, что такой диск валяется вящике. Не задав вопроса, вряд ли можно быть уверенным, что, получив вожделенный HDD, человек окажется счастливым. А такой upgrade обошелся бы в половину стоимости ноутбука. Ведь столько различных вариантов условностей можно предположить. – Зачем вам такой диск? – У меня ноутбук в последнее время, когда перезагружается, это происходит очень долго, а еще он несколько раз в «синий экран смерти» выпадал, когда я презентацию клиентам вел. – Надо бы продиагностировать ваш ноутбук, возможно, дело не в жестком диске. А, например, перегревается процессор. А все-таки ЗАЧЕМ именно SSD? – Не знаю, я слышал, что это новый разъем для жестких дисков. Вопрос «зачем?», в свою очередь, порождает еще три вопроса, звучащих как в телеигре «Что? Где? Когда?». Этой игре научил меня мой руководитель, отправляя ей заниматься, когда мне было что-либо непонятно в поступившем в наш отдел обращении. Я тогда наивно предполагал, что начальник знает все и готов разъяснить, что именно требуется по этому сумбурному описанию в тексте обращения пользователя. Идти к руководству за его резолюцией, необходимой для выполнения заявки, можно, если только четко известны ответы этивопросы, которые обязательно он задаст, выслушав, как водится, суть обращения. Коммуникативные вопросы при передаче информации мои коллеги называют краеугольным камнем. Пользователи почему-то представляют нас, ИТ-специалистов, телепатами сочень высокоразвитыми способностями. Чтобы корректно строить коммуникации, приходится каждый день повторять «телепаты в отпуске», «большинство людей имеют не выше, чем третий уровень телепатии» [3] и в зависимости от подчиненности просить или требовать последовательно излагать информацию и конкретизировать ожидаемый результат отобращения в нашу службу. Задавать вопросы надо! Для ИТ-руководителя самое сложное заставить не просто спрашивать «зачем», но и научить задавать вопрос с «правильной интонацией», т.е. научить строить уточняющие вопросы таким образом, чтобы мозаика в голове перед принятием решения сложилась полностью и уже не было сомнений или незнания всех обстоятельств. Задавая корректные уточняющие вопросы, требуется отсеять заблуждения, опечатки и ошибочные запросы пользователей. Требуйте, чтобы подчиненные начинали решение поступившей к ним заявки с определения проблемы, которая должна быть устранена. Потраченное время на получение ответов на фундаментальные для конкретной заявки вопросы окупается с лихвой, когда начинаешь решать проблему. Внутри зарегистрированного обращения пользователя информация о проблеме на самом деле может не присутствовать. Там не будет указана первопричина его затруднений, которую на самом деле требуется устранить. Затребованное автором заявки может идти в разрез требованиям инструкций или регламентов, содержать непроверенную информацию и внутреннюю оценку любителя, а непрофессионала. Поэтому, словно следователям из детективных сериалов, необходимо искать факты, получать данные от диагностических программ, опрашивать, пока не будет четкой и ясной картины случившегося. Правильно построенный диалог позволяет быстро находить действительно правильные и профессиональные способы решения. А в примере сHDD даже выданный SSD-диск не помог бы спасти от «синих экранов смерти», вызванных на самом деле сбойным модулем памяти, заменив который, удалось наладить стабильность работы ноутбука. Недавно со мной и моим подчиненным произошел интересный случай. Новый сотрудник компании написал заявку, в которой просил предоставить доступ к LinkedIn (надо сказать, что с территории нашего офиса корпоративными политиками запрещен доступ к социальным сетям и прочим развлекательным ресурсам). Внизу запроса была указана должность – «Директор по…». Это и привело к тому, что у специалиста первой линии поддержки не выдержали нервы, и он, вместо того чтобы разобраться в ситуации, попытался заручиться моей поддержкой и предложил вариант создать правило на сервере и предоставить доступ. Самое удивительное, что для доступа в интернет к закрытым правилами ресурсам существует специальная форма, которую необходимо, встретив такую заявку, отправить автору запроса. Также есть постоянно обновляемый список VIP-персон, чьи заявки необходимо удовлетворять максимально оперативно. Отмечу, что в структуре нашей многофилиальной компании вот такой «Директор по…» – обычный менеджер, за которым закреплен макрорегион. Но разорванная матрица умозаключений привела к тому, что логика у специалиста была нарушена. Мне пришел на помощь тот же вопрос «зачем?». Когда я внятного ответа от подчиненного не получил, то я настоял на игре в «Что? Где? Когда?». Выяснилось, чтосотрудник по неопытности то ли опечатался, то ли ошибся и в своей заявке имел в виду продукт MS Lync, действительно ему необходимый для выполнения служебных обязанностей. Ну и, конечно, важно, чтобы выявленная (она же правильная) проблема была устранена правильным способом. На рис. 1 приведена краткая схема, как происходит принятие решения при неполной картине. Если картина неполная, то однозначного способа решить задачу не появляется, идействия сотрудника похожи на игру в лотерею. Конечно, шансов выиграть больше, чем в гослото «5 из 36», но все равно это не дело, когда сотрудники скрещивают пальцы ипытаются вслепую сделать ставку, основываясь на теории вероятности. Всего один вопрос поможет прояснить картину целиком, наметить следующие вопросы или шаги. Получив нанего ответ, ИТ-специалист сможет решить задачу, используя именно такой вариант, который окажется наименее затратным и наиболее близким к результату.
Рисунок 1. Процесс принятия решений при наличии полной и частичной информации Все мы люди творческие Отправляя задачу, подчиненным нужно не забывать, что людей творческих профессий сильно демотивирует незнание того, ради чего осуществляется его текущая деятельность. Приведу пример из реальной жизни. Руководитель попросил составить некую таблицу, даже написал, какие поля в ней ему бы хотелось видеть, но пояснения, «зачем» надо консолидировать данные из пары сотен документов при постановке задачи, не дал. Работа была монотонной и требовала приличного количества времени, которое всякий ИТ-специалист посчитал бы потраченным зря. Некоторые запрошенные столбцы имели двоякое толкование и были вбиты из разных полей, скажем так, «по настроению». Точность такой выборки оставляла желать лучшего, и сложно предположить, дала ли она ожидаемый результат запрашивающему ее руководителю. Стоило потратить несколько минут иобъяснить, зачем же нужны данные, как будут использоваться, что хочется проанализировать. Скорее всего исполнителем были бы предложены дополнительные поля, позволяющие делать корректную фильтрацию, правдивость же таблицы была гораздо выше, чем в первоначальном варианте. Ваших подчиненных от вступления в процесс задавания вопросов может удержать должность автора заявки. В современной офисной иерархии придумывают все более витиеватые звания, за которыми может скрываться обычный рядовой менеджер. Вопрос на службе реинжиниринга процессов Одна из регулярно выполняемых операций ИТ-руководителя – это улучшение уже сложившихся операций и взаимодействия между отделами. В любой компании существуют устоявшиеся за многолетнюю практику шаблоны действий, и никто не задумывается, почему он участвует в этом процессе, и автоматически выполняет привычные операции. Особенно это касается согласования, информирования о событии и создания различных документов. Задавая вопрос «зачем?», можно уменьшить количество дублирующих систем, «согласантов» и маршрутов. Таким образом, в бизнес-процессах, в которых задействованы вы иливаши подчиненные, можно выявить и убрать лишние элементы, давно ставшие анахронизмом. Если вам удалось переделать сложный процесс, в котором были «по старинке» задействованы несколько лишних сотрудников и две информационные системы компании вместо одной, значит, вы добились поставленной цели. *** Проблемы коммуникации сотрудников различных департаментов со службой ИТ можно решить только через последовательный диалог и игру в вопросы и ответы. При соблюдении таких правил решение задач будет максимально объективно и деятельность ИТ-подразделения станет соответствовать ожиданиям бизнес-заказчиков.
|
СЕРГЕЙ БАРАМБА, заместитель ИТ-директора ООО «БФТ», 
Комментарии отсутствуют
| Добавить комментарий |
|
Комментарии могут оставлять только зарегистрированные пользователи |
|
