Из админов в CIO::Журнал СА 5.2014
www.samag.ru
     
Поиск   
              
 www.samag.ru    Web  0 товаров , сумма 0 руб.
E-mail
Пароль  
 Запомнить меня
Регистрация | Забыли пароль?
Журнал "Системный администратор"
Журнал «БИТ»
Наука и технологии
Подписка
Где купить
Авторам
Рекламодателям
Магазин
Архив номеров
Вакансии
Контакты
   

  Опросы

Какие курсы вы бы выбрали для себя?  

Очные
Онлайновые
Платные
Бесплатные
Я и так все знаю

 Читать далее...

1001 и 1 книга  
20.12.2019г.
Просмотров: 4293
Комментарии: 0
Dr.Web: всё под контролем

 Читать далее...

04.12.2019г.
Просмотров: 5619
Комментарии: 0
Особенности сертификаций по этичному хакингу

 Читать далее...

28.05.2019г.
Просмотров: 6853
Комментарии: 2
Анализ вредоносных программ

 Читать далее...

28.05.2019г.
Просмотров: 7253
Комментарии: 1
Микросервисы и контейнеры Docker

 Читать далее...

28.05.2019г.
Просмотров: 6326
Комментарии: 0
Django 2 в примерах

 Читать далее...

Друзья сайта  

Форум системных администраторов  

sysadmins.ru

 Из админов в CIO

Архив номеров / 2014 / Выпуск №5 (138) / Из админов в CIO

Рубрика: Карьера/Образование /  Вектор роста

Алексей Лагутенков АЛЕКСЕЙ ЛАГУТЕНКОВ, MBA Kingston University UK, ITSM Manager, MCSE+I, MCSE:S:M, MCDBA, MCDST, alerter@mail.ru

Из админов в CIO

Насколько легко хороший ИT-инженер может стать ИT-менеджером или даже CIO? На первый взгляд ничего сложного нет: надувай щеки для важности и отдавай приказы. Так ли это на самом деле?

Пригласить или взять со стороны?

Большинство российских компаний среднего размера, развившись до определенного уровня, приходят к выводу, что им необходимы ИТ-департамент и соответственно ИТ-директор, который будет всем этим хозяйством управлять. Примерно в половине случаев на должность приглашают совершенно постороннего человека через кадровое агентство, в остальных назначают «главным компьютерщиком» человека из коллектива. Какой вариант лучше? Трудно сказать. Возможно, удастся нанять гениального управленца, который с помощью менеджмента ИТ-процессов выведет компанию на такие высоты прибыльности, что все конкуренты засохнут от зависти. Может случиться по-другому: запустив целую серию сложных и дорогих проектов, с которыми просто невозможно справиться своими силами и даже силами привлеченных исполнителей, свеженанятый ИТ-директор тихо уволится, а компания получит головную боль и непонятно куда и на что потраченные временные и материальные ресурсы, которые еще долго будут продолжать расходоваться в соответствии с заключенными договорами. При таком развитии событий доверия к посторонним специалистам уже нет, и на должность CIO выбирают кого-то из собственных сотрудников.

Первый день CIO

И вот день настал! Еще позавчера вы были системным администратором или системным инженером. Радостно распутывали патчкорды, мучились с бэкапом, выбивали у начальства новый сервер и были абсолютно счастливы. Но вчера шеф объявил, что компания расширяется, открываются представительства в регионах, и всему этому хозяйству понадобятся какая-то компьютерная поддержка и управление. Вы неплохо зарекомендовали себя как ИT-специалист, поэтому теперь объявляетесь ИT-директором (или CIO) с небольшим повышением зарплаты и большим расширением круга обязанностей.

Первый восторг от внезапного карьерного роста сменяется сомнением, потому как непонятно, что именно надо делать. Как работать? Продолжать заниматься рутинной работой? Если нет, то кто будет заниматься бэкапами, править конфигурации 1С, разбираться с безопасностью, со счетами на всевозможные SEO и прочие провайдерские услуги? К тому же теперь предстоят командировки в регионы, и будет физически невозможно продолжать работу в обычном режиме. Будучи техническим специалистом, вы просто не имеете представления, как решать задачи, не связанные с техникой напрямую. От осознания своей неготовности к должности приходят бессонница и прочие прелести того, что в психологии называется «стресс». Кто-нибудь уже был участником такого сценария? Шотландский виски и текила помогли заснуть, но проблемы «что делать?» не решили.

Пожалуй, самое разумное – пойти к начальству и подробно, в деталях выяснить, как именно, в каких направлениях планируется расширять деятельность компании. Какие конкретно регионы будут задействованы, есть ли уже конкретные адреса новых офисов, складов и производственных площадок, которые можно было бы посетить и осмотреть.

Если задача инженера – решить конкретную техническую задачу, поставленную начальством, не особенно заботясь о том, насколько это дорого, то руководитель департамента ИТ думает прежде всего об экономической целесообразности. Все принимаемые CIO решения должны быть экономически обоснованы, и в большинстве случаев начальству необходимо предлагать хотя бы две альтернативы, объясняя, чем конкретно лучше более дорогое решение, и что получит с этого компания. Все дальнейшие шаги следует предпринимать исходя именно из экономического подхода, а не технического.

Алгоритм действий

Собрав всю информацию, необходимо озаботиться пятью проблемами:

  • Кто будет работать? Сотрудники фирмы или аутсорсинговые компании?
  • Как будут осуществляться бюджетирование и управление проектами? На этом этапе придется разобраться с формированием CAPEX, OPEX и основами управления проектами (Project Management).
  • Как это будет работать? Как реализовать взаимодействие компьютеров в офисах, на складах и производственных площадках? Необходимое компьютерное оборудование: серверы, рабочие станции, принтеры, сетевая инфраструктура, программное обеспечение, возможно, потребуется обучение сотрудников.
  • Как будет организована связь в организации и с внешним миром? Не все задачи можно решить с помощью одной только электронной почты. Возможно, стоит задуматься о создании единого Сall-центра для контакта с потенциальными и уже привлеченными клиентами. Коммуникация между сотрудниками внутри компании при наличии удаленных локаций также станет важной и дорогой задачей, которую придется как-то решать.
  • Как осуществлять контроль над компанией средствами ИТ и сбор информации об эффективности работы? Сюда войдут технические решения в виде разработки всевозможных групповых политик, стратегии защиты от сбоев, а также административно-технические решения в отношении безопасности корпоративных данных, политики доступа в помещения и т.д. Дополнительно потребуется разработать KPI (Ключевые Показатели Эффективности) для нового отдела.

Несколько слов о бизнес-процессах

С чего начать? Для реализации подобных задач придумано несколько фреймворков, из которых можно выбрать более или менее подходящий к конкретной ситуации. Например, ITIL [1], BPM [2]. Если ITIL имеет смысл внедрять только в очень больших компаниях, то модель бизнес-процессов будет очень кстати. С какой стороны подойти к бизнес-процессам BPMN: мощное средство оптимизации работы предприятия, с одной стороны, с другой стороны, даст возможность самому разобраться, что именно происходит в компании. Использование BPMN подразумевает две стадии:

  • AS-IS «Что сейчас происходит на предприятии».
  • TO-BE «Как все будет работать после внедрения изменений, улучшений».

Если совсем грубо и приближенно рассматривать, что такое карта бизнес-процессов и чем она может пригодиться, то это фактически алгоритм работы компании. То есть вы строите алгоритмическое дерево, как на уроках информатики в школе или институте, используя четыре типа элементов: «Объекты потока управления», «Соединяющие объекты», «Роли», «Артефакты». Чтобы не уходить глубоко в терминологию, вам скорее понадобятся элементы «Объектов потока управления» – это все основные элементы действий и «Соединяющие элементы» – это стрелки, указывающие, в каком направлении двигается процесс. К объектам потока управления относятся «события» (обозначаются кружком), «действия» (обозначаются прямоугольником со скругленными краями) и «логические операторы» (ромбики, использующиеся для принятия решений о ветвлениях в алгоритме). «Артефакты» – аналогичны комментариям в тексте программ, а под «Ролями» можно понимать должностные обязанности: «менеджер по продажам», «менеджер склада» и т.д.

Построим кусочек карты процессов AS-IS, например, как сейчас в компании обслуживается вопрос клиента о наличии товара (см. рис. 1). Из диаграммы видно, что в настоящий момент для того, чтобы ответить клиенту на вопрос о наличии товара, задействовано три человека. Возможно, для бизнеса компании это оптимально, но скорее всего процесс можно существенно упростить.

Рисунок 1. Пример процесса информирования клиента о наличии товара на складе. Фаза AS-IS

Рисунок 1. Пример процесса информирования клиента о наличии товара на складе. Фаза AS-IS

При полном отсутствии опыта детально проработать карту бизнес-процессов будет сложно, поэтому можно привлечь наемных консультантов. Не надейтесь, что они сделают все сразу, хорошо и с первого раза. Процесс займет время, и, вероятно, будет не одна итерация разработки, согласования и уточнения. В результате получите схему, на основании которой сможете ответить на вопрос о том, сколько людей необходимо нанять в отдел и чем конкретно они будут заниматься, а также какие процессы вы сможете отдать на аутсорсинг.

Приступаем к работе

Имея четкую схему работы бизнеса, вы сможете приступить к расчетам капитальных и операционных затрат. По-простому, капитальные затраты – это нечто, чем вы собираетесь пользоваться долго. Например, серверы, принтеры, сетевое оборудование. Операционные затраты – кратковременные или одноразовые, например, расходные материалы для принтеров. Для капитальных затрат составляется бюджетная форма CAPEX (Capital expenditure), для операционных затрат OPEX (Operating Expense). Форм этих документов в Интернете доступно великое множество. Все зависит от того, какая из них конкретно используется в компании. Если никакой, то, вполне возможно, придется внедрить эти формы самостоятельно, «с нуля». Без согласованных и утвержденных бюджетов у вас есть шанс стать заложником хорошего или плохого настроения шефа.

На этом же этапе надо обсудить с начальством все возможные проекты автоматизации, которые смогут внести вклад в увеличение прибыли компании. Сюда можно отнести внедрение систем автоматизации документооборота, CRM, корпоративной почты и средств групповой работы. В большинстве случаев достаточно будет «облачного офиса» от Microsoft или Google, но, вполне возможно, что ваша компания настолько уникальна, что ей потребуются особые решения. Внедрение единой ERP-системы – еще одно важное и дорогостоящее решение, которое стоит запланировать. Если не сделаете это сразу, то региональная сеть мгновенно распадется на множество неуправляемых участков, каждый из которых будет иметь собственную бухгалтерскую и складскую системы с независимым обслуживанием, а ваша задача будет по масштабности приближаться к согласованию между собой интерфейсов граммофона и DVD-привода.

Следующая задача: планирование коммуникаций с внешним миром. Куда будут звонить клиенты? Кто им будет отвечать? Возможно, понадобится аутсорсинговый call-центр, а возможно, начальство захочет создать свой собственный. Создание новых номерных емкостей, а также поддержка уже известных клиентам телефонных номеров – полностью задача директора ИТ. Бывали случаи, когда пришедший руководитель ИТ сносил полностью старые телефонные номера компании и создавал новый телефонный пул. Разозленные постоянные клиенты не могли дозвониться по привычным для них телефонам и массово уходили к конкурентам.

Еще одна задача: как организовать связь внутри компании, чтобы разговор со своими же региональными представительствами не влетал в копеечку? Решений IP-телефонии существует множество, придется выбирать. Агрегатный, бесплатный для клиентов, телефонный номер вида «8-800» – понадобится ли он выросшей компании? И этот вопрос тоже придется решать.

Обеспечение безопасности корпоративных данных, реализация политики бэкапов и защиты от сбоев – привычные для ИТ-специалиста виды деятельности, не требующие пояснений, а вот с KPI придется напрячься.

Множество новой техники, проекты, подчиненные работники, в том числе находящиеся за много километров, все это повод задуматься о том, насколько хорошо все это работает и приносит ли прибыль компании. Рано или поздно у вас обязательно спросят: «Мы потратили в позапрошлом году $400 000 на предложенный вами проект. Что это дало компании?» Чтобы нервно не ловить ртом воздух при возникновении такой ситуации, необходимо заранее продумать показатели оценки работы. Показатели бывают качественные и количественные. Качественные – это когда «в целом стало лучше, чем было», а количественные – это когда «время простоя техники из-за ремонта сократилось на 17,5%». Руководство любит именно количественные показатели, поскольку качество на деньги не умножишь, а цифры – запросто.

Разумеется, для каждой конкретной организации важны свои показатели эффективности. Общий подход такой: показатели должны быть конкретными, измеряемыми, достижимыми, актуальными, ограниченными во времени. Например, если говорить о компьютерной технике, это могут быть следующие показатели: Uptime – «общее время работы техники без сбоев», MTBF – Mean Time Between Failure – «среднее время работы между сбоями», Mean time to repair – «среднее время на восстановление единицы техники». Для управления ИТ-проектами используют другие показатели, такие как Labor Spent/Month – «трудозатраты в месяц», Dollars Spent/Month – «деньги, затраченные на проект в месяц» и т.д. Для KPI персонала можно обратиться к ITIL. Каждая глава там сопровождается списком ключевых показателей эффективности, которые можно отобрать и адаптировать под свою компанию.

Хороший CIO обязательно умеет читать по-английски

Прежде всего не надо бояться. CIO не рождаются. Все когда-то с чего-то начинали. Просто помните, что вы не одиноки на этом пути. Тысячи людей по всему миру уже набили все возможные шишки и обобщили свой опыт во множестве публикаций. Читайте больше по теме менеджмента, финансов и управления проектами. Поверьте, не только в Кнуте, Ритчи и Дэйте счастье. Есть еще одно «но». Практически все аспекты ИТ-менеджмента развивались не в России, поэтому старайтесь не читать переводные книги по этой теме. И уж тем более не читайте книги, написанные русскими авторами. Большей частью вы столкнетесь не с информацией, а с «производной информации от знания языка». Подразумевается, если вы ИТ-специалист высокого уровня, то знаете английский хотя бы на уровне чтения технической литературы. Вот небольшой список рекомендуемых книг, которые сильно выручат вас в первое время.

Бизнес-процессы:

  • «Essentials of Business Processes and Information Systems» by Simha R. Magal, Jeffrey Word.
  • «The Ultimate Guide to Business Process Management: Everything you need to know and how to apply it to your organization» by Theodore Panagacos.

Введение в ITIL:

  • «ITIL Foundation Complete Certification Kit -Study Book and eLearning Program 4th Edition» by Ivanka Menken.

Управление проектами:

  • «A Guide to the Project Management Body of Knowledge: PMBOK(R) Guide» by Project Management Institute

Наконец, просто интересное чтиво по теме о том, во что вас угораздило ввязаться:

  • «The CIO Paradox: Battling the Contradictions of IT Leadership Hardcover» by Martha Heller.
  1. ITIL (Information Technology Infrastructure) – http://ru.wikipedia.org/wiki/ITIL.
  2. BPM (Business Process Management) – http://ru.wikipedia.org/wiki/BPM_(управленческая _концепция).

Комментарии отсутствуют

Добавить комментарий

Комментарии могут оставлять только зарегистрированные пользователи

               Copyright © Системный администратор

Яндекс.Метрика
Tel.: (499) 277-12-41
Fax: (499) 277-12-45
E-mail: sa@samag.ru