Ты-я-он-она. Вместе – целое ИТ-подразделение!

 СЕРГЕЙ БАРАМБА, начальник отдела системных решений Северо-Западного филиала компании ООО «БФТ». Опыт работы с компьютерами более 12 лет. Специализация: Windows, Linux, виртуализация VMware. Сертификация Microsoft и ITIL

Ты-я-он-она
Вместе – целое ИТ-подразделение!

Работа отдела зависит не только от технических и финансовых показателей, но и от коммуникации между сотрудниками. Пренебрежение человеческим фактором влечет за собой нарушение ритма работы и убытки. Как правильно построить взаимоотношения в коллективе?

Работе в ИТ-команде в институтах и учебных центрах не учат. Там решается основная задача – дать человеку необходимые технические навыки, но ведь реализовывать проекты редко удается в одиночку. По отдельности каждый сотрудник может быть высококлассным специалистом, но для эффективной работы в подразделении этого оказывается мало.

Рисунок 1. Рост рабочих связей между различным количеством сотрудников отделов

На рис. 1 видно, как растет количество рабочих связей между сотрудниками в отделе, соответственно сложно контролировать передаваемую информацию, ее качество и скорость передачи. В реальной жизни нельзя игнорировать межличностные отношения и рассматривать людей только как персонал. Успешная деятельность команды в большой степени зависит от личных качеств и внутренней культуры отдельного человека. Наличие у сотрудников коммуникативных навыков и умения трудиться в коллективе становится ключевым звеном в работе всего подразделения.

Но не надо забывать, что человек – существо ленивое и эгоистичное, и, как только появляется возможность игнорировать рабочие обязанности, он обязательно этим воспользуется. А еще человек – существо забывчивое, и его забывчивость носит случайно-избирательный характер, особенно это заметно в самое критическое время. Как правило, платить за провал по причине «человеческого фактора» приходится репутацией руководителя и всего подразделения в целом.

Уменьшение влияния «фактора» видится через последовательное решение задач:

• повышения квалификации персонала;
• контроля эффективности сотрудников через личный и корпоративный тайм-менеджмент;
• устранения сложностей в коммуникации «начальник – подчиненный» через диалог и визуализацию.

Обучение

Кажется, ничто так быстро не меняется, как информационные технологии. Даже в юриспруденции не так часто становятся иными «базовые нормы», как в нашей сфере. Те знания, которые еще несколько месяцев назад были актуальными, сегодня оказываются устаревшими. ИТ-лексикон пополняется новыми терминами – консьюмиризация, BOYD, – которые сильно меняют устоявшиеся классические схемы предоставления услуг.

Для того чтобы сохранить конкурентное преимущество и адекватный уровень безопасности, ИТ-подразделениям необходимо следить за тенденциями, вовремя и качественно предоставлять бизнес-заказчику современные сервисы.

Процесс обучения сотрудников отвечает за адекватный уровень управления ИТ-инфраструктурой. Высококвалифицированные сотрудники способны более эффективно решать возникающие ежедневно задачи, находить выходы из сложных ситуаций и справляться с проблемами. При этом уровень стресса снижается, а он очень сильно влияет на правильность принятия решений и благоприятную атмосферу в коллективе. Если все пускать на самотек, а при планировании то, что касается обучения сотрудников, не брать в расчет, рано или поздно подразделение столкнется с проблемой.

Например, в случае внедрения нового или обновления существующего сервиса окажется, что сотрудники не готовы к его обслуживанию, и теперь придется тратить время на «экспресс-осваивание» технологий. Такой ситуации легко избежать, если перед «запуском в производство» спланировать обучение людей, а также заранее подготовиться к всплеску запросов от пользователей.

На квалификацию персонала влияют не только технические знания, но и коммуникативные навыки. Как правило, сотруднику в конкретный момент времени требуются конкретные знания, узкоспециализированные и закрывающие текущие потребности, связанные с выполняемыми обязанностями.

Чаще всего эта проблема решается с помощью самообразования или специализированных курсов. Но навыкам командной работы практически нигде не учат, человек не привык думать о своих действиях как о части работы коллектива. К настройкам, которые только что были сделаны, через несколько дней может подключиться другой сотрудник, и для него станет загадкой, почему все прописано именно так, и что может сломаться, если внести изменения.

Особенно остро это касается вопроса настроек брандмауэра и групп пользователей. Писать комментарии и пользоваться полями «Примечание» ('Notes') в GUI-интерфейсах почему-то не принято. Большая проблема передачи информации между сотрудниками по пересекающимся сферам ответственности. Тут царят забывчивость, сплошное незнание и просто неуважение к коллегам.

Способом борьбы с подобным «эгоизмом» на рабочих местах могут быть регулярные собрания, на которых разбираются ошибки, незаполненные комментарии, создается настрой на дальнейшую командную работу. Почему регулярные? Как я уже писал выше, человек забывает, ощущение «коллективизма» улетучивается, и нужен обязательный стимул – напоминание, которое возвращает в мир эффективной коллективной работы.

Управление временем

Тайм-менеджмент – модный тренд современной офисной жизни, но применять его в подразделении необходимо только после того, как общий «уровень культуры» достигнет адекватной высоты. Попробую пояснить, о чем речь.

Основная цель управления временем – ответить, ради чего управлять (на самом деле экономить время для «главного и важного»). Если мы правильно написали план и решили наши повседневные задачи, то высвободили, допустим, один час. Но его потратили на сидение в соцсетях или просто игры. Повысилась ли наша эффективность? Безусловно, да, мы ведь за меньшее время закрыли заявки. Принесло ли это сотруднику или отделу пользу? Сомнительно, сэкономленный час потрачен впустую.

Оптимизация нужна, чтобы сэкономленное время потратить на осуществление важных проектов, обучение. При этом девизом должна стать формула «организованность – это мера уважения к коллегам и клиентам». И тогда коллеги обязательно ответят тем же, а, значит, работать будут комфортнее.

Это этап, следующий за обучением, он характеризуется повышением корпоративной культуры и преследует цель повышения эффективности работы подразделения, используя при этом практики тайм-менеджмента сначала индивидуально, потом на коллективном уровне. Тут решается несколько взаимосвязанных задач.

Первая – заставить сотрудника максимально эффективно выполнять свои обязанности. Вторая – через эффективность каждого сотрудника увеличить общую эффективность подразделения. Ну и третья – повысить привлекательность работы в отделе и лояльность к нему других сотрудников и руководства компании, ведь отдел работает слаженно и четко, по проектам укладывается в срок, ничто не забывается и никто не забыт.

Визуализация распределения обязанностей

Очень важным является не просто разделение ответственности в коллективе, но и понимание того, кто за что отвечает. В компаниях даже с небольшим количеством сотрудников не всегда каждый знает свои обязанности и область ответственности по какой-нибудь определенной деятельности.

Вот краткий список классических ответов на претензию о том, что задача не выполнена.

• Я думал, что это ты сделаешь.
• Я за это не отвечал.
• Меня не проинформировали о том, что происходит.
• Я отвечал за эту работу, но у меня не было полномочий.
• Я знал, как исправить ситуацию, но никто не попросил меня это сделать.

В зависимости от изобретательности сотрудников и уровня неуправляемости в подразделении подобный список может сильно варьироваться, но общий смысл ясен. Причин тут две: неинформированность и сознательное избегание ответственности.

Для осуществления правильного информирования сотрудников свою эффективность доказали разного рода матрицы. Сегодня кратко расскажу о матрице RACI. Это очень эффективный способ визуализации ответственности и участия в деятельности.

В каждом ИТ-подразделении есть определенный набор выверенных процессов – заведение пользователей, установка нового рабочего места, предоставление доступа через ВПН в локальную сеть сотруднику и пр. Но не каждый точно уверен, необходимо ли выполнять эти действия, кому отчитываться о выполненной работе – начальнику или заказчику, кого поставить в копию. Для заполнения матрицы в нее вносятся распределение ролей для конкретного сотрудника в каждом из таких процессов.

Название RACI является аббревиатурой четырех слов, обозначающих степень участия в процессе:

• Responsible – непосредственно ответственный за выполнение работы.
• Accountable – тот, кто несет ответственность, согласно модели эту роль должен иметь только один человек на одной задаче.
• Consulted – сотрудник или даже группа, которая участвует в консультации по задаче, чье мнение должно учитываться.
• Informed – сотрудники, уведомляемые о выполнении конкретной задачи.

Пример реализации такого подхода продемонстрирован на рис. 2. Тут видно, кого необходимо информировать о процессе выполнения, кто из сотрудников будет исполнителем, и с кем необходимо проконсультироваться. С примером более сложного уровня можно ознакомиться по ссылке [1].

Рисунок 2. Пример RACI-матрицы

Подобная визуализация уберегает от «свободомыслия» сотрудников и позволяет не тратить время на выяснение, кто и что должен выполнить по конкретной задаче и кому написать письмо о завершении.

Коммуникации начальник <> подчиненный

Один из сложных этапов, где проявляется «человеческий фактор» в полной мере, – это процесс постановки начальником задач своим подчиненным. Если сотрудники что-то не поняли или, что страшнее, поняли неправильно, то их действия повлекут череду ошибок, которые, в свою очередь, принесут убытки компании. Большое количество собраний, на которых выявляются подобные ошибки, и «публичные» наказания виновных эффективности работы подразделению не добавляют. Выходит на первый план коммуникативность начальства, его способность кратко и емко донести до подчиненных требуемые задачи, которые были бы понятны и не допускали вариаций в толкованиях.

Очень важно, чтобы начальник доносил до подчиненных общий смысл действий, а не ставил список разрозненных задач. Исполнители наблюдают за ситуацией изнутри, знают обо всех сложностях, могут спрогнозировать возможные проблемы, дать свое видение, как лучше осуществить решение целого проекта с максимальной эффективностью. Такой подход может показаться нерациональным на первоначальном этапе, когда необходимо тратить время на объяснения. Но в дальнейшем информированные сотрудники станут лучше понимать смысл «телодвижений» в ИТ-инфраструктуре и будут мотивированы осуществить все более эффективно и понимать приоритеты.

В противном случае правило из законов Мерфи: «Когда не знаешь, что именно ты делаешь, делай это тщательно», то ли по незнанию его исполнителями или же по причине «человеческого фактора» не выполняется. Чисто психологически такая полупонятная «маленькая задача» стимулирует сотрудника побыстрее от нее избавиться и отрапортовать о завершении. Практика показывает: чем меньше знают сотрудники о выполняемой задаче, тем более безалаберно подходят к вопросу ее решения. Если человек осознает, что его действия являются частью командной работы, что от его действий рождается ответственность за общий успех проекта, то скорее всего задача будет выполнена более аккуратно.

Чтобы избегать повторения «прописных истин», которые порой забываются, проще всего ввести четкие договоренности, которым обязательно придать материальную форму письма или таблицы. Пример подобных договоренностей в виде таблицы можно увидеть ниже.

Таблица 1. Пример возможных договоренностей внутри отдела

Составляя свою собственную таблицу, для использования в ваших подразделениях важно не пытаться описывать все-все-все. Важно описать ключевые события, которые чаще всего случаются и забываются. И чем короче документ, тем больше шансов, что он будет прочитан и воспринят подчиненными.

***

Помните, дорогу осилит идущий. Если наметить цель сделать работу отдела не только эффективной, но и комфортной для сотрудников, то нужно обязательно задумываться о корректном выстраивании корпоративной культуры и коммуникаций между сотрудниками.

1. Более сложный пример матрицы RACI – http://www.prj-exp.ru/dwh/dwh_raci.php.

Комментарии могут оставлять только зарегистрированные пользователи