Аутсорсинг: pro et contra

 ИГОРЬ САВЧУК, работает в CoreLink Datacenter. Программист с 12-летним стажем. Автор более 200 опубликованных в печатной прессе статей по ИТ-тематике

Аутсорсинг: pro et contra

Аутсорcинг в долгосрочном плане не всегда так привлекателен, как он порой видится расчетливому ИТ-менеджменту. Поговорим об обратной стороне этого популярного сервиса

Если вы читаете современную бизнес-аналитику, то уже, наверное, заметили, что об аутсорсинге не принято говорить плохо. Вероятно, за свою жизнь руководителя вы видели сотни хвалебных статей, расписывающих в деталях насколько это взаимовыгодно и перспективно – делегировать развитие наиболее дорогих составляющих своего ИТ-бизнеса иностранным, чаще всего индийским, субподрядчикам. Известно множество успешных историй, а вот более взвешенных точек зрения, исследующих критические и даже опасные моменты в подобном сотрудничестве, в существующем информационном поле остро не хватает. Как бы то ни было, в условиях мировой глобализации аутсорсинг, безусловно, уже отвоевал свое место под солнцем, но его негативные моменты всегда лучше знать и учитывать заранее, четко проводя рационально-сбалансированную политику между критериями выгоды и безопасности вашего бизнеса.

Аутсорсинг по-английски

В качестве наглядной иллюстрации того, о чем далее подробно пойдет речь, рассмотрим совсем свежую историю-пример с известным мировым банком – Royal Bank of Scotland (RBS), у которого более 1200 филиалов по всему миру, где работают около 140 тысяч сотрудников (в том числе и в России). В состав группы RBS входят также и другие известные банки, выступающие под собственным региональным брендом, например, NatWest и Ulster Bank.

И вот банк решил оптимизировать свою деятельность. Желание, в общем-то, похвальное, за исключением того факта, что, когда мы слышим слово «оптимизация», частенько это касается в первую очередь различных ИТ-служб предприятия. Потому что именно они, состоящие из наиболее высококвалифицированных кадров практически в любой организации, генерируют весьма заметную долю расходов, которые тратятся на зарплаты и обслуживание собственной инфраструктуры.

Но поскольку в наш век без ИТ обойтись объективно никак нельзя, и даже, более того, значимость (читайте – стоимость обслуживания) именно этого направления постоянно возрастает, банк принял кардинальное и волевое решение – большую часть локально обслуживающего («дорогого») ИТ-персонала сократить, а вместо него взвалить значительную часть груза сопровождения на типичного аутсорс-подрядчика – Technology Services India.

Сейчас даже не будем касаться технических аспектов этого трудоемкого процесса миграции хотя бы просто потому, что в большинстве бизнес-структур традиционно все решения принимает топ-менеджмент предприятия, как правило, весьма далекий от технических деталей. Поэтому RBS, честно рассчитав все потенциальные экономические и стратегические выгоды, сулимые в будущем от подобного рода аутсорсинга, дал зеленый свет для внутренней реформы своей информационной подсистемы.

Сказано – сделано, процесс пошел, все более-менее заработало в стадии переходного периода. Но первая же попытка серьезно обновить систему документооборота CA-7 с версии 11.1 на v11.3 вскрыла все потенциальные прелести подобного механизма удаленной разработки. Неожиданно и стремительно столь выгодная в голой теории «индийская оптимизация» вышла боком – банковскую систему заказчика охватил временный паралич.

Я сейчас не буду подробно останавливаться на технических разрушениях, причиненных остановкой системы документооборота в крупной финансовой системе, но кратко о внешних последствиях для полноты картины все-таки расскажу.

Представьте себе банк, имеющий около 17 миллионов клиентов, большая часть которых сосредоточена в благополучной цивилизованной Европе. И все эти юридические и физические лица не могли почти неделю получить доступ к своим счетам, выполнить любые проводки, просто банально снять деньги со своей карточки или начислить зарплату своим сотрудникам.

Подобное «жесткое зависание» системы привело просто к шквалу справедливого гнева клиентов. Достаточно сказать, что банку пришлось срочно удвоить штат своего справочного call-центра уже на третий день простоя, и все равно в эти дни дозвониться в его службу поддержки было нереально.

Также оставим за скобками величину прямых финансовых и репутационных потерь для любого крупного финансового учреждения, которое подобным образом неожиданно для всех, что называется, в мирное время и на ровном месте впадает в кому, лучше сосредоточимся на организационных причинах, стоящих за этим.

Важно сразу понять, что это не чисто техническая проблема, а прежде всего стратегические просчеты ИТ-менеджмента, плохо понимающего специфику аутсорсинга, мнение о котором было сформировано преимущественно рекламно-рафинированными отзывами и абстрактными ссылками на мировой опыт.

Теперь задумайтесь: компания Technology Services India запросто берет подряд, зная, что система CA-7, обслуживающая этот банк, работает на мейнфреймах, и при этом подрядчик не имеет специалистов требуемого уровня по сопровождению и разработке под z/OS. Обращаю внимание: речь идет не о мелкой автомобильной мастерской или магазинчике – крупная международная аутсорс-компания с устоявшейся репутацией, не имея требуемых специалистов, без проблем берется обслуживать один из крупнейших и авторитетных в мире банков.

Вот одна из граней аутсорсинга: когда вы голосуете за вынос обслуживания любого затратного ИT-сервиса за пределы своего предприятия, это автоматически означает потерю контроля над качеством его дальнейшего обслуживания. Плохо это или хорошо, можно ли скомпенсировать потенциальные риски большой степенью доверия к подрядчику, будущими прибылями или знанием подноготной бизнеса своих аутсорс-партнеров – уже другой вопрос, для ответа на который мне хотелось бы перейти к базисной аналитике связанных с аутсорс-бизнесом современных рисков и проблем.

Шесть типичных проблем

Чтобы пройтись по основным сложностям, характерным именно для аутсорс-разработки, давайте сначала определимся, о какой стране назначения пойдет речь. И хотя большая часть того, что будет перечислено ниже, имеет отношение ко многим традиционным для подобного рода бизнеса странам (например, к Таиланду), все-таки я выбрал в качестве примера Индию – страну, которая уже более 10 лет является безусловным мировым лидером по объемам производимых и обслуживаемых аутсорс-сделок.

Итак, какие типичные сложности поджидают неискушенного ИТ-менеджера при заключении подобного рода соглашений?

Первая проблема. Сложный расчет потенциальной выгоды

Я поставил этот пункт на первое место по одной причине – очень часто будущая расчетная выгода излишне надуманна: на примере RBS мы видим, что очень сложно заранее точно оценить будущую экономию, ведь на бумаге были одни цифры, а в реальной жизни банк по факту уже получил колоссальные потери. Даже если не считать прямые траты на удвоение call-центра и потенциальный отток возмущенных клиентов, репутационные издержки, нарушение сроков и режима обслуживания огромного количества договоров, главная потеря – это разрушение собственной, уже отлаженной годами ИТ-инфраструктуры, которую обратно не вернуть.

Статистика утверждает, что аутсорсинг функций ИТ-подразделения в течение первых двух лет, в лучшем случае, обеспечивает минимальную экономию в пределах 5-15%. При этом в первый год наблюдается заметное падение производительности всех ИТ-операций в среднем на 15-20%. Но начиная с третьего года экономия, как правило, увеличивается до 20-35%, после того как обслуживающая компания в полной мере входит в курс дела, а ее персонал получает уже «в полевых условиях» должный уровень квалификации и опыта. На самом деле этот относительно низкий процент выгоды объясняется огромным количеством побочных расходов, которые не всегда очевидны и не принимаются к сведению во время принятия решения.

Например, в подавляющем большинстве контрактов типичных аутсорсинговых компаний, которые я видел, отсутствует уже привычное для многих условие «фиксированных цен» (fixed-price contract). Это значит, что в особо сложных случаях будут привлекаться сторонние специалисты и субподрядчики, решение каких-то задач может потребовать гораздо большего времени, нежели планировалось первоначально, и все это, даже не сомневайтесь, будет выставлено в итоговом счете дополнительной строкой.

В привычных условиях, когда есть локальная и хорошо сбалансированная команда, подобранная согласно штатному расписанию, вы всегда имеете четкую и фиксированную стоимость ежемесячной работы вашего ИТ-подразделения. При аутсорсинге полная прогнозируемость конечной цены – труднодостижимый идеал. Стоит также отметить, что сама оценка расходов и потенциальных потерь в этой сфере требует новой методологии учета все новых и специфичных факторов, проявляющихся именно при аутсорс-подходе. Например: существенно увеличивающуюся нагрузку на менеджеров проекта, необходимость большого количества командировок, внезапный острый экономический кризис или беспорядки в регионе вашего подрядчика и так далее.

Вторая проблема. Проблема безопасности и защиты данных

Когда вся информационная инфраструктура (или какую-то ее часть) отдается на откуп аутсорсинговой компании, весьма актуальной становится проблема сохранности и приватности хранимых данных либо даже самих алгоритмов и принципов устройства этой подсистемы. Конечно, требуется заранее провести детальное согласование принципов безопасного взаимодействия, обработки и хранения на стороне аутсорс-вендора всех предоставленных данных, но даже при самом серьезном подходе степень риска неизбежно увеличивается. Хорошо известны различные утечки критичных данных именно по вине подрядчиков, в качестве примера можно привести тот же исходный код Windows 2000, равно как и предшествующую этому инциденту «публикацию» исходников последней версии MS-DOS.

Кроме того, сюда же стоит отнести и не всегда возможное раскрытие бизнес-логики, используемой в своих продуктах, любой третьей стороне. Как по причине нежелательности ее разглашения, так и по причине банальной невозможности порой это сделать, так как бизнес-логика может носить узкоспециализированный профессиональный характер, требующий специфических прикладных знаний далеко за пределами ИТ-области.

Третья проблема. Четкая спецификация всех бизнес-процессов (CMM)

Эффективность синхронизации двух разных рабочих коллективов особенно сильно зависит от степени стандартизации и документирования всех процессов внутри компании. Речь идет прежде всего о «модели зрелости возможностей создания ПО» (Capability Maturity Model, CMM). Большинство отечественных организаций находятся на первом и втором уровнях этой международной системы классификации развития информационной инфраструктуры. Наибольший же эффект достигается именно при интеграции на высших уровнях – четвертом и пятом. Иначе говоря, чем более не упорядочена и хаотична система развития вашей организации, тем более сложно будет стороннему подрядчику интегрироваться с вашим недостаточно систематизированным информационным бизнес-циклом.

Четвертая проблема. Проблема неопределенности в долгосрочной перспективе

Задавались ли вы вопросом, что будет, если впоследствии окажется, что аутсорс-вендор, на которого вы целиком положились, предварительно уничтожив свою традиционную ИТ-поддержку, не сможет выполнять свои обязательства? Выдержит ли ваш бизнес еще одну миграцию? Например, что будет, если изменение местных политико-экономических условий приведет к тому, что аутсорсинг в данном регионе может стать нерентабельным?

Если говорить об Индии, то хорошо известна тенденция повышения зарплат в ИТ-области этой страны ежегодно в среднем на 5-15% (она входит в 20 стран с наиболее быстрым ростом зарплат в мире). Уверены ли вы, что в контексте этого через три-четыре года подобная связка с вашим вендором будет все еще выгодна?

Подсчитано, что если данная тенденция экономического роста в Индии (равно как и в странах группы БРИК) будет сохраняться, то в 2015-2016 годах расходы на поддержание удаленного бизнеса в этом регионе полностью сравняются с европейскими.

В условиях сохраняющейся неопределенности на мировых рынках, а также учитывая специфику непредсказуемости аутсорс-бизнеса, современные ИТ-компании, решившиеся на такой бизнес, будут просто вынуждены научиться диверсификации, а также управлению рыночными, финансовыми, информационными и другими типами рисков.

Пятая проблема. Культура и местные реалии

Хотя английский язык является одним из официальных языков Индии, произношение большинства его жителей весьма специфическое. Скажу вам честно, прожив в США более пяти лет и свободно владея английским разговорным языком, я тем не менее часто испытываю серьезные затруднения в понимании того, что говорят индийцы, даже натурализованные в США, не говоря уже о коренных обитателях индийских трущоб.

Многие крупные аутсорс-вендоры имеют языковые и культурно-образовательные программы, где пытаются поднять планку образования своих сотрудников до хотя бы минимально приемлемого для Запада уровня. Однако общение с рядовыми сотрудниками некоторых индийских ИТ-компаний оставляет удручающее впечатление.

Приведу пример из личного опыта: один из руководителей отдела крупной аутсорс-компании, имеющей с нами контракт, с которым я был вынужден плотно общаться, утверждал как-то, что «алюминий изготавливается из кукурузы, и плохой ее урожай в 2012 году должен непременно нанести удар по развитию индустрии авиастроения». Можно было бы не приводить такие абсурдные подробности местного мировоззрения, но хочется лишний раз подчеркнуть, что подобный уровень базового образования типичен, что неизбежно так или иначе будет проецироваться и на профессиональную сферу.

И даже несмотря на столь популярные во многих аутсорс-компаниях частые вебинары и видеоконференции, призванные сделать трансфер знаний максимально простым, это мало что меняет: в большинстве случаев вы будете всегда ясно различать границу и дистанцию между вашим бизнесом и чужеродной структурой, его обслуживающей. Если учесть разницу во времени примерно в 10 часов между, например, США и Индией, то становятся очевидными те проблемы, которые сопутствуют повседневному плотному общению. Благо, что с Россией эта разница во времени минимальна – около двух часов.

Шестая проблема. Медленная и запутанная правовая система

В Индии действует чрезвычайно неповоротливая и неэффективная система судебных споров, которая делает затрудненным оспаривание каких-то нарушений или проволочек со стороны вашего аутсорс-партнера, даже если он явно не соблюдает условия вашего с ним контракта.

Статистика по наиболее удачным внедрениям

Описав традиционные узкие места для аутсорсинга в целом, давайте подойдем к этой теме уже с обратной стороны – попробуем обобщить, а также описать наиболее удачные направления реализации удаленных услуг и сервисов. Я буду опираться, главным образом, на результаты последнего исследования, проведенного Computer Economics, за 2011-2012 годы, в котором проанализировано более 500 успешных аутсорс-проектов различных ИТ-компаний из США и Канады.

Итак, в течение 2011 года мировая ИТ-индустрия потратила на аутсорс-услуги более 7% от всех своих годовых затрат. Сюда включены как временные и разовые услуги, так и долговременно-стратегические контракты. На фоне нарастающего экономического кризиса большинство глобальных компаний активизирует поиск новых стратегий аутсорсинга, а также агрессивно оптимизирует уже существующие контракты. Оценивая динамику развития этой сферы, можно привести такие цифры: за 2011 год общий объем аутсорсинговых сделок по сравнению с 2010-м увеличился на 26%, в то время как средний размер контракта (ACV) сократился на 9%.

Один из наиболее эффективных и простых путей достижения позитивной тенденции в аутсорс-развитии – это известная стратегия выделения в своем ИТ-бизнесе его системной или ключевой составляющей, а также второстепенных или непрофильных процессов, которые и передаются для сопровождения внешним специалистам. При правильной организации такой подход позволяет компании высвободить внутренние ресурсы, чтобы резко повысить свою рентабельность либо сосредоточить высвободившиеся ресурсы на более активном развитии своей ключевой компоненты. Углубляясь в структуру вышеописанной качественной реструктуризации ИТ-бизнеса, приведу наиболее популярные тренды и особенности аутсорсинга по состоянию на начало 2012 года.

• Модель Software-as-Service – старейший и наиболее развивающийся сектор мирового аутсорсинга, более 50% всех опрошенных компаний пользуются именно этой услугой. Кроме того, почти половина из них намеревается наращивать использование этого сервиса в ближайшем будущем. HelpDesk – это второй по темпам роста популярности сервис, хотя в прямом сравнении с масштабами рынка SaS-решений этот сектор пока относительно мал.
• Тремя наиболее эффективно выносимыми вовне сервисами сегодня являются разработка приложений, сопровождение приложений, создание и сопровождение веб-систем для электронной коммерции. Опросы организаций показали, что в этих сферах трансфер знаний дешев и наиболее качественен. Респондентами это объясняется прежде всего тем, что задачи, здесь решаемые, достаточно стандартны, в большинстве случаев они поддаются хорошей формализации и спецификации, минимально пересекаясь с культурными и психологическими особенностями сотрудников аутсорс-компании.
• Исследование установило, что потенциально HelpDesk является наиболее перспективной системой, дающей наибольшую гибкость и экономию в сфере аутсорсинга. Несмотря на множество оговорок и рисков, при правильной организации этого процесса, согласно мнению 51% опрошенных клиентов, HelpDesk может приносить до 50% экономии по сравнению со своим местным вариантом. Что касается России, то, учитывая языковой барьер, конечно, это направление аутсорсинга вряд ли станет наиболее востребованным, хотя, повторюсь, для англоязычных рынков его роль считается чрезвычайно важной.
• Самый перспективный среди последних появившихся на рынке сервисов, который был практически единогласно одобрен опрошенными клиентами, – это создание и безопасное хранение резервных копий. И хотя пока констатируется малая известность и популярность этого направления, специалисты утверждают, что столь высокая плотность позитивной оценки у его пользователей гарантирует хорошие прибыли здесь уже в скором будущем.
• Если же выделить наиболее успешные сервисы по фактору пиковой экономии, которые дают максимальный экономический эффект большинству пользователей уже сегодня, то нужно перечислить следующие четыре большие сферы: поддержка и сопровождение приложений, облачные вычисления, хостинг приложений и SaS, стандартные сервисы дата-центра и сетевые услуги.
• Если же заострить внимание на трендах развития самого аутсорс-бизнеса в целом, безотносительно к его составным компонентам, то выделяется тенденция ухода от предоставления отдельных сервисов в пользу пакетов комплексных услуг, что чаще всего оказывается выгодным как для самих аутсорс-провайдеров, так и для их крупных заказчиков. Следующая особенность – это продолжающаяся постепенная переориентация на массовый рынок и розницу, где начинает реализовываться пресловутый индивидуальный подход, который позволяет продвигать полностью логически замкнутую цепочку комплексных услуг: консультация, продажа, сопровождение и обслуживание, доработка по требованию.

***

Что ж, подводя итог, можно констатировать: аутсорсинг, особенно в условиях нарастающего мирового экономического кризиса, имеет очень хорошие перспективы, но при этом он же требует особого внимания, осторожности и глубокого понимания существа вопроса. Я попытался в объеме небольшой статьи как затронуть наиболее известные негативные моменты, так и показать новые и позитивные тренды развития этой индустрии, чтобы ИТ-менеджмент мог руководствоваться в своих решениях всеми плюсами и минусами этой перспективной модели.

Несмотря на множество негативных случаев, например, свертывание всех аутсорс-операций в Индии таким гигантом, как J.P. Morgan, увольнение компанией Citigroup более 5000 сотрудников вместе с продажей своего индийского центра удаленных услуг, полный отказ от аутсорс-поддержки, ранее реализованной для Delta Airlines, в этой сфере есть, вне всякого сомнения, и яркие позитивные примеры. Их, я уверен, будет еще больше, если в отношении к этой отрасли ИТ-менеджмент перестанет руководствоваться исключительно сэкономленным бюджетом. Надеюсь, первый и правильный шаг в этом конструктивном направлении поможет сделать эта вводная статья.

Комментарии могут оставлять только зарегистрированные пользователи