Кто выгоднее? Аутсорсер или свой специалист?::Журнал СА 12.2010

Константин Кондаков КОНСТАНТИН КОНДАКОВ, директором по ИТ в поисковом гиганте Looksmart в Сан-Франциско. Занимается автоматизацией и гетерогенными сетями. Женат, двое детей. Хобби – альтернативное кино и видеосъемка

Кто выгоднее?
Аутсорсер или свой специалист?

Рано или поздно ИТ-менеджер сталкивается с необходимостью поиска новых сотрудников для решения возникающих проблем по мере роста организации. И создается нешуточная дилемма: чем руководствоваться при выборе персонала и что выгоднее – нанять контрактора или аутсорсера или, может, пойти проверенным путем и повесить объявление «Требуются на работу»?

Что понимается под аутсорсером и контрактором? Несмотря на кажущуюся схожесть понятий, это два совершенно разных направления в системе ИТ-решений.

Что такое аутсорсинг (outsourcing)?

Аутсорсинг – это полный вывод за пределы фирмы какого-то ИТ-процесса. Иными словами, в договоре с аутсорсинговой организацией указывается конечное бизнес-решение, требуемая функциональность и стоимость услуги. А как это будет сделано, сколько человек и как работают на стороне аутсорсера – подобные вопросы нас могут не интересовать. Более того, часто компании-аутсорсеры специально не раскрывают свои технологии, «ноу-хау» и кадровый состав, чтобы избежать промышленного шпионажа и возможного переманивая сотрудников аутсорсинговой фирмы на новое место работы. Приведу несколько классических примеров подобного сервиса.

Аутсорсинг электронной почты. Фирмы типа DNAmail, MailStreet, Axigen полностью берут на себя весь фронт работ по предоставлению услуг электронной почты. В процессе заключения контракта обговариваются объемы почтовых ящиков (2 Гб, 10 Гб, 50 Гб или иная цифра), количество подписчиков, сроки архивации, протоколы доступа (pop3, imap, secured imap, etc), интеграция с системами типа Blackberry Enterprise Server, Microsoft Live Communication Server.
Поддержка принтеров и копировального оборудования. Особенно крупные фирмы любят это делать. У местных ИТ-служб поддержки в большинстве случаев нет возможности и необходимых знаний для работы с супервысокоскоростными устройствами размером с офисный стол. На такое чудо техники просто вешается ярлык с инвентарным номером и бесплатным 800-телефонным номером для технической поддержки. Понятно, что со случайно зажеванным листком бумаги работники могут справиться сами, а все остальное попадает под компетенцию аутсорсера.
Сдача проектов под ключ с четким техническим заданием или (реже), где нужно просто какое-то однократное и всем понятное решение. Тут и разработка веб-сайтов для электронной торговли, и веб-хостинг, и написание отдельных модулей, и центры данных, и службы компьютерной безопасности, а зачастую и все ИТ-отделы выводят в аутсорсинг.

Например, юридическая фирма выводит всю ИТ-структуру на сторону. Полноценной работы здесь может и не быть. Но для поддержания электронной почты, принтеров, компьютерной безопасности и резервного копирования идеально подойдет аутсорсинговая фирма, которая может обслуживать с десяток юридических фирм, детских садов, бассейнов. И если адвокату потребуется документ за май 2009 года, то ему по большому счету все равно, на каком сервере он находится и что использовалось для резервного копирования. Если документ правильно и своевременно восстановлен, то аутсорсер делает свою работу верно.

Кто такие контракторы (contractors)?

Контракторы отличаются от аутсорсеров тем, что они полностью работают с информационными технологиями принимаемой организации, но не являются при этом ее штатными сотрудниками. Существуют три уровня контракторов.

Первый уровень – службы технической поддержки, младшие системные администраторы, кодеры, эникейщики. Случается, что у организации возникает неотложная, но краткосрочная необходимость научить компьютерной грамотности новых сотрудников или внезапно резко увеличился компьютерный парк. Чтобы разгрузить имеющиеся службы поддержки и (или) системных администраторов от возросшего объема работы кадровые агентства предлагают как временную рабочую силу неглупых молодых людей, которым позарез нужен первый-второй-третий опыт реальной работы. Разумеется, права суперпользователя этим контракторам обычно не дают, хотя здесь бывают и исключения.

Второй уровень – временная замена штатного сотрудника, пока фирма не примет решение, что делать дальше. Часто возникает ситуация, когда кто-то из разработчиков, а может, и менеджеров, внезапно увольняется. Чтобы как-то закончить его работу, поддерживать проекты в рабочем состоянии на период, пока руководство решит, что делать дальше, нанимают контрактора. Он делает практически ту же работу, что и штатный сотрудник, и очень часто затем вливается в коллектив, особенно если был нанят по статусу «контактор, а затем найм» (contract to hire). Однако, особенно на начальных этапах своей работы, он всегда должен быть готов к расторжению отношений с работодателем по той или иной причине. Более того, в этом статусе контрактор более уязвим, чем простой сотрудник, так как позиция штатного специалиста по крайней мере находится в ИТ-бюджете, а вот контракторов сокращают первыми.

Обычно контракторов первого и второго уровней поставляют кадровые агентства, которые берут на себя обязательства по поиску заказчиков, а также обсуждению вопросов финансовой компенсации и дальнейших перспектив работы. За это берут до 50% заработной платы контрактора. На первый взгляд это может показаться достаточно большой суммой, но для средних и крупных организаций этот вариант намного проще, чем ломать голову над штатным расписанием, структурой социального пакета и медицинской страховки работника.

Нередко кадровые агентства не возражают, если их кандидату по истечении какого-то срока делают предложение влиться в штат фирмы полноценным работником, но в таком случае агентству надо заплатить сумму, равную 10-30 процентам годовой зарплаты работника.

И, как уже говорилось выше, контракторы просто незаменимы для поддержания на плаву проектов с «неясным» статусом, когда еще не получено добро на продолжение проекта, но нет четкой команды руководства на завершение работы.

Третий уровень – контракторы-гуру. Этих высокооплачиваемых и опытных специалистов ищут и набирают поштучно. Они, как правило, имеют очень широкие полномочия в компании, подчиняются напрямую Самому Высокому Начальству (CIO, CEO, CTO) и работают над каким-либо крупным ключевым проектом, для которого у фирмы нет своих ресурсов и возможностей. Вот несколько примеров.

Установка крупной новой офисной телефонной станции, как правило, сложной конфигурации.
Миграция больших баз данных.
Установка новой глобальной системы – типа Salesforce, BMC Control-M, Accept 360.
Установка сложной сетевой конфигурации – «асимметричная маршрутизация», HSRP, CARP и т.д.

Контракторы этого уровня, как правило, вполне довольны своим статусом и достаточно редко переходят в штатные сотрудники фирмы, даже если им делают заманчивые предложения. Например, «телефонный гуру» работал из расчета предоплаты за минимум восемь часов работы по 200 долларов в час. Поработав от силы час-полтора на заказчика, он перемещался на новый объект, где с ним уже был заключен аналогичный контракт.

Несмотря на достаточно высокие расценки на контракторов подобного уровня, информация об их услугах распространяется быстро, серьезные контракторы очень дорожат своей репутацией. Как правило, они работают сами на себя – все вопросы с отпусками, медицинской страховкой, офисными и транспортными расходами они должны решать сами (оплачивать из своего кармана).

Для фирм, где установилась своя серьезная ИТ-структура и (или) оказание ИТ-услуг является профильным направлением, нужны штатные специалисты.

Чем руководствоваться при приеме на работу штатного специалиста?

Самый главный вопрос: чем нужно руководствоваться при выборе аутсорсера, контрактора или штатного специалиста? Ответ вынесен в заголовок статьи – выгодой. Или целесообразностью. (Здесь и далее все цифры по уровню зарплат и расценки на услуги чисто условные.)

Доводы в пользу аутсорсеров

Понятная и прогнозируемая статья расходов. Допустим, поддержание корпоративного сетевого принтера HP LaserJet 4200 в надлежащем виде стоит 20 долларов в месяц. Если есть фирма, которая на данных условиях берется этим заниматься, то аутсорсер полностью снимает принтер-проблему с местного ИТ-отдела, освобождая его ресурсы для других целей. Не нужно вспоминать, какой необходим картридж и как поменять барабан, не испачкав территорию в 25 квадратных метров.
Фронт работы и расценки на услуги аутсорсеров известны. Можно разослать деловое предложение нескольким аутсорсерам и спокойно выбрать того, кто наилучшим образом подходит для решения той или иной задачи.
Идея «решение под ключ» очень привлекательна для организаций, у которых нет ни сил, ни времени, ни желания разбираться с ИТ-инфраструктурой. Директору школы достаточно сказать: «Нам через месяц нужен компьютерный класс с 20 «маками», парой принтеров и сканером. Мы согласны заплатить 20 тысяч долларов за все». Сколько человек придет это делать, какого цвета провода они проложат и как вообще работает «Макинтош», директора совершенно не интересует. Есть четко поставленная задача, срок исполнения и расценки.

Доводы против аутсорсеров

Очень часто, особенно в фирмах, работающих в сфере разработки и обслуживания программного обеспечения, быстро и, как правило, непредсказуемо меняются требования и постановка задачи. Такой проект сложно выделить в аутсорсинг, но если постоянно меняющиеся и входящие друг с другом в конфликт приоритеты не удается формализовать, то придется отказаться от привлекательной по качеству и расценкам команды программистов, например, из Калуги, а искать и использовать местные таланты.
Если на фирме используется достаточно сложная система, описание нюансов работы и тонкостей настройки которой по толщине приближается к роману Л.Н. Толстого, то такую систему лучше поддерживать изнутри. Например, почтовый сервер MS Exchange может быть идеальным кандидатом в «аутсорсинги». Но вот незадача – он обслуживает не два, а 200 почтовых доменов, список которых еженедельно меняется. На сервере создаются и удаляются по 50-100 новых учетных записей – может, ежедневно, а может, еженедельно – смотря какой проект для рассылки. Плюс система антиспама, плюс постоянно меняющиеся правила в Yahoo Domain Keys – для сертификации сообщений. Такую систему и описать-то сложно, тем более перенести ее работу в другую страну.

Доводы в пользу контракторов

Не нужно вводить в штатное расписание новую единицу, со всеми вытекающими последствиями. Можно просить кадровое агентство, работающее с контракторами, присылать необходимое количество претендентов каждую неделю или каждый день, оплачивая только то, что действительно нужно фирме сегодня.
Можно внимательно присмотреться к человеку и (или) к направлению, над которым он работает, чтобы в дальнейшем иметь больше информации для принятия взвешенного и обдуманного решения по поводу перспектив развития.

Доводы против контракторов

Контракторы не всегда дешевы. Кадровое агентство забирает себе неплохой процент с каждого контрактора. Переманивать контрактора в фирму часто запрещено.
Особенно дороги суперконтракторы третьего уровня. Часто бывает, что важный проект затягивается по причинам, не зависящим от контракторов, а платить им все равно приходится. Это примерно как оплачивать по счетчику такси, которое несколько часов простояло в пробке.
Часто приходится сталкиваться с недобросовестными контракторами, особенно на низких ИТ-позициях. Не забываем, что контрактор де-юре не работает на фирму, она для него «еще один объект», а в случае, когда работодатель контрактора ставит себе целью обслужить как можно больше объектов, качество работы стремительно падает.

Доводы в пользу найма новых штатных сотрудников

Полноценный штатный сотрудник в фирме, которая привлекает работников очень хорошей зарплатой, льготами, стремится создать отличные условия для работы, обычно приносит колоссальную отдачу. В одной компании я видел такой лозунг «Работники решают проблемы фирмы, фирма решает проблему работников».
Структура фонда заработной платы для штатных сотрудников может меняться в зависимости от тех или иных обстоятельств. Например, если раньше работали два человека – программист и администратор баз данных, каждый на зарплате в 50 тысяч долларов в год, – то можно попробовать объединить две позиции в одну и начать искать более опытного сотрудника, который может быть как программистом, так и работать с базами данных, предложив ему 75-80 тысяч долларов в год. Часто фирмы пускаются на разные не слишком честные ухищрения, например, незаметно переводя условие «быть доступным семь дней в неделю в случае аварии», на «работать постоянно семь дней в неделю, так как аварии случаются постоянно и искоренить причину их фирма не хочет и (или) не может». Тогда, если разделить годовой оклад ИТ-работника на суммарное количество отработанных часов, получается, что он намного выгоднее.

Доводы против найма новых штатных сотрудников

Найм нового сотрудника – дорогостоящий процесс, а сама новая штатная единица – ощутимое бремя расходов как для маленькой, так и для большой фирмы. Не забываем о необходимости обеспечить адекватную заработную плату, бонусы, социальный пакет, отпуск, отгулы. Плюс расходы на новое рабочее место, обучение, внедрение в коллектив. Хорошо, если новый сотрудник быстро освоится на рабочем месте и станет ценным участником команды достаточно быстро. А если не сработается?
Новый сотрудник, особенно «с улицы», часто представляет потенциальную опасность. Могут попасться элементарно недобросовестные люди, а могут проскочить и преступники, «шпионы» от конкурирующей фирмы и т.п. Хорошо, если на фирме, где есть ценная конфиденциальная информация (а где ее сейчас нет?), отличная служба безопасности, но есть масса примеров, когда удается обойти и ее.
При приеме на работу даже самого добросовестного сотрудника не ясно, когда и на каких условиях фирма с ним расстанется. Часто, особенно в ситуации с массовыми форсированными увольнениями, даже самые добрые и скромные работники, оказавшись загнанными в угол, инициируют судебные разбирательства и предъявляют иски, иногда и под явно надуманными предлогами. А подобные тяжбы пагубно влияют на деловую репутацию – «никто не станет разбираться – ты украл или у тебя украли. Глаз заживет, а милиция – она на всю жизнь» [2].

Если все же принято решение о том, что фирме нужна единица в штатном расписании, надо четко понимать, кого конкретно мы ищем, какие профессиональные и личностные качества просто обязаны быть, а какие желательны, какие задачи этот человек будет решать и какими ресурсами располагать. Конечно, в идеальном варианте ответы на все вопросы можно вынести в описание новой позиции, но, хотя бы для себя лично, руководство должно знать их. Часто в процессе интервью (что лучше) нового сотрудника или в его первые рабочие недели (что хуже) выясняется, что фирме нужен был совершенно другой человек на совершенно другую позицию.

Нанимаем на работу

Что касается интервью, то обычно оно проходит в несколько этапов.

Первый этап – краткое телефонное собеседование, состоящее из вопросов, на которые следуют достаточно стандартные ответы, которые должны быть известны, как говорится, любому системному администратору, если его разбудить в половине четвертого утра. Подобное интервью можно поручить кадровику или по согласованию любому сотруднику ИТ-отдела – на этот телефонный разговор не должно уйти больше 10-15 минут. На данном этапе отсеиваются изначально непригодные кандидаты. Вот типичные вопросы для самого базового интервью кандидата на должность системного администратора:

На каком порту по умолчанию работает DNS?
А сервис SSH?
А сервис HTTP? HTTPS?
Чем примечательна сеть 192.168.5.0/24?
Чем отличается hub от switch?

Ну и так далее...

Если выясняется, что кандидат удовлетворяет этому минимуму, то можно назначить второе, более глубокое, телефонное интервью, которое должен проводить старший системный администратор, начальник ИТ-отдела – сотрудник, который реально разбирается в предметной области и должен принять решение о целесообразности «очного» интервью. Подобные технические вопросы составляются не только с учетом каждой конкретной позиции, но и чтобы понять, что конкретно знает кандидат, какие знания нам действительно необходимы, что допустимо посмотреть в Google, а чему он научится на рабочем месте. Так как 30-45 минут телефонного интервью пролетят достаточно быстро, а более длительный разговор, как правило, изматывает и интервьюера, и интервьюируемого, то подойти к составлению плана этого разговора надо очень серьезно. Например, если в перечне требуемых навыков на позицию системного администратора нужно знание Nagios, MySQL, Subversion, можно спросить следующее:

Какие параметры сервера MySQL вы бы стали мониторить через Nagios?
Сколько серверов Nagios для мониторинга вы бы построили – как и почему?
Что такое trunk, tag, branch в системе Subversion, и для чего они нужны?

Хотя некоторые интервьюеры предлагают рассказать о том, как системный администратор стал бы решать какие-то проблемы по телефону, я бы отложил этот вопрос на очное интервью – правильно поставить вопрос вряд ли получится сразу и быстро, возникнут наводящие вопросы по проблемам, по тому, что доступно, а что недоступно в настоящий момент, словом, проблема будет «заболтана», и не всегда будет понятно, решил ли претендент проблему или он неправильно ее понял.

Если ответы устраивают, то есть смысл пригласить человека в офис, чтобы продолжить разговор. Тут важно помнить, что сам процесс интервью – это нудное мероприятие (по крайней мере таким я его вижу), которое отвлекает силы, ресурсы и время как с одной, так и с другой стороны.

Конечно, есть организации, которые любят проводить интервью просто для того, чтобы присмотреться к рынку соискателей, или если от них требуется проводить какое-то количество интервью в месяц. Но в большинстве случаев это не так. Иными словами, если человек приглашается в офис на собеседование, то его технические навыки уже более-менее проверены, а резюме изучено. Очное интервью – это не просто дальнейшая проверка знаний и умений соискателя позиции, но и оценка его личностных качеств и начальная оценка совместимости работы на фирме и в коллективе, в который ему предстоит влиться. Причем последнее намного важнее, чем знание того, как вывести в цвете результататы команды grep.

Как правило, на этом этапе проводится собеседование с несколькими сотрудниками из разных отделов, чтобы получить всестороннее представление о навыках, стиле работы и человеке вообще. Иногда практикуется интервью по типу «приемной комиссии», когда интерьюируемого сажают как абитуриента перед несколькими «членами комиссии», а те стараются «завалить». Но это делается нечасто и, как показывается практика, не всегда продуктивно. Что касается технической части интервью, то можно пойти по одному из трех сценариев.

Продолжить задавать технические вопросы: сколько доступных адресов в сети с адресом /11?, сколько байтов в MAC-адресе?
Задавать вопросы о глубине знаний в ИТ.
Сделать какую-то комбинацию из технических и «общих» вопросов.

Я сторонник второго и третьего пути, и вот почему. Конечно, можно «засыпать» достаточно много интервьюируемых вопросами типа «чем отличается команда wc -l от команды wc -c или как удалить файл с именем -delete?», но знание или незнание этих тонкостей не столь, как мне кажется, принципиально. Ну да, человек хорошо разбирается в bash, но не более того.

В те 45-60 минут, которые обычно отводятся для важной, «технической» части, я бы спросил вот что:

Расскажите в деталях, что происходит, когда вы набираете в строке браузера https://www.samag-usa.com?
Какие вам известны технологии, работающие с использованием public key /private key?
Какие вам известны технологии резервного копирования, и каковы преимущества одной перед другими?
Как бы вы стали копировать файл сразу на 10, 100, 1000 серверов?

И так далее.

Например, ответ на первый вопрос подразумевает понимание работы SSL, DNS, TCP, IP, маршрутизации – всех семи уровней модели OSI. Если человек уверенно рассказывает обо всех тонкостях, то лучшей наградой ему будет, если он услышит: «Спасибо. Отлично. Идем дальше».

Никогда не нужно забывать, что процесс приема на работу нового сотрудника – это не только и не столько экзамен его знаний, но в первую очередь и личностная оценка. Подобно тому, как мы присматриваемся к фирме [3], ее представители присматриваются к новому человеку [2]: «Нужны ему постоянные приказы? Сможет ли работать без четких указаний? Всезнайка? Не поможет коллегам? Любит жаловаться по поводу и без? Не любит ответственности? Будет искать, на кого свалить свои промахи? Будет скучать на работе? Уйдет с работы через пару месяцев?»

Это все не праздные вопросы. Большинство ИТ-руководителей склоняются к тому, что самые большие ИТ-ошибки и ИТ-достижения лежат именно в кадровой области.

***

В этой статье мы попытались описать тонкости поддержки и обслуживания информационных систем с точки зрения выбора аутсорсеров, контракторов или штатных специалистов. Как видим, есть доводы «за» и «против» того или иного решения. Слово за ИТ-директором!

Борушко О. Продаются щенки. – М., «Молодая гвардия» , 1991.
Lester Andy. Land the Tech Job You Love – www.dbebooks.com.
Кондаков К. Ловушки для ИТ-менеджеров.//«Системный администратор», №7-8 , 2010 г. – С.112-116 (http://samag.ru/archive/article/993).