Формула успеха. Бизнес-составляющая в ИТ

 КОНСТАНТИН КОНДАКОВ, директор по ИТ в фирме Banks.com в Сан-Франциско. Занимается автоматизацией и гетерогенными сетями. Женат, двое детей. Хобби – альтернативное кино и видеосъемка

Формула успеха
Бизнес-составляющая в ИТ

Системные администраторы часто не думают про бизнес-составляющую организации, где они работают. Просто исторически там не принято было считать деньги: информационные технологии возникли в государственных или очень крупных коммерческих организациях

Но со стремительным ростом частного бизнеса и проникновением компьютеров и Интернета во все области нашей жизни специалисту, который собирается работать в ИТ-отрасли, полезно навести справки о том, как его работа будет соотноситься с деятельностью фирмы и какие объективные факторы будут влиять на его карьеру в том или ином месте. Почему «объективные факторы»?

Не секрет, что хорошему специалисту работодатели и рекрутеры обещают золотые горы, очень часто поверхностный взгляд на новое место работы и новую должность производит ложный положительный эффект.

Светлые и просторные офисы, милые секретарши на ресепшн и дорогие ноутбуки, предложенные в качестве рабочих инструментов, могут ввести в заблуждение и отвлечь от трезвого анализа реальной ситуации на фирме.

Из чего складывается структура доходов и расходов?

Здесь надо сделать несколько важных вводных замечаний. Вынесем за скобки нашего обсуждения все государственные, а также сверхкрупные организации типа «Газпрома» и Сбербанка, так как их бухгалтерия основана совсем на других принципах, и тамошним ИТ-менеджерам если и не выделают средства на серверы и новых сотрудников, то это происходит не из-за нехватки наличности, а совсем по другим причинам.

Оставим также за пределами статьи организации с «серой» или околокриминальной структурой доходов – фирмы-однодневки, попытки легализации преступного капитала и т.д. В них тоже приходится работать системным администраторам и ИТ-менеджерам, но развитие ИТ-инфраструктуры в подавляющем большинстве случаев там исключение, а не правило.

Отдельной строкой проходят филиалы западных фирм, опытные «полигоны», они часто содержатся по политическим и пиар-соображениям, и решения об их развитии или сокращении принимаются на территории «метрополии». Фирмы ранга «Кока-Колы» или IBM могут без видимого ущерба для себя терять деньги на территории России, даже полностью закрыть свое представительство – на общее состояние дел и глобальные приоритеты, в частности, в сфере их ИТ это мало влияет.

Поэтому от генерального руководителя подразделения, не говоря уже об ИТ-руководителе, на «местах» практически ничего не зависит. Кстати, именно это обстоятельство удерживает многих ИТ-управленцев и профессионалов от поступления на менеджерскую позицию в филиал западной фирмы: никогда не знаешь, как поведет себя иностранец-начальник и как будет развиваться подведомственная структура в следующие 3-5 лет. С инженерными позициями ситуация проще, там нет такой прямой зависимости от управленческой структуры.

Учебник «Экономикс» Самуэльсона не стоит пытаться втиснуть в формат журнальной статьи, но вот разобраться в том, почему ИТ-структура одних фирм растет, а других – нет, в общем-то, полезно.

Возьмем, в качестве примера небольшой магазин программного обеспечения и компьютерных аксессуаров.

Через некоторое время после открытия хозяин магазина уже неплохо знает, что в хороший день у него может быть до 1000 (цифра условная) посетителей в течение дня, в плохой день – всего 300, а в самый холодный дождливый день не больше 100. Но 100 посетителей в день – это как раз тот минимум, который не может быть ниже, если магазин работает. А в очень-очень хороший день магазин может посетить до 3000 человек. Это верхняя граница.

Таким образом, число клиентов ограничено местоположением магазина, его размерами и, самое главное, типом бизнеса, который в нашем случае находится в коридоре 500-1500 посетителей в день, с максимальными границами 100-3000 посетителей в день. Что бы ни делало руководство магазина, в рамках упомянутой модели (магазин продажи компьютерных аксессуаров на углу улиц Х и У) оно никогда не сможет выйти за эти границы, которые диктуют минимальные, средние и максимальные размеры выручки, а через нее определяется число и заработная плата сотрудников, а что касается ИТ – количество серверов, тип подключения к Интернету, словом, вся операционная структура.

Чтобы поднять эти границы, магазину надо или открывать новый филиал, или переезжать на более людный перекресток, или делать и то, и другое. Растущие фирмы – Starbucks, McDonalds – именно так и делают: они открывают географически распределенные филиалы, которые позволяют им иметь низкие операционные расходы, но расширять свое присутствие за пределами единственной улицы.

Важно понять, что в принципе любой коммерческий бизнес – продажа болтов и гаек, автомастерская, пончиковая, парикмахерская, кабинет ветеринара, игровые автоматы – можно представить через аналогичную формулу, и чем раньше руководитель ИТ осознает эти ограничения, тем лучше.

Часто бизнес-формула имеет несколько более сложные параметры, но у них есть границы, которые двигают фирму к устойчивой или, чаще, не очень устойчивой ситуации рыночного равновесия.

Рассмотрим второй пример. Мне довелось какое-то время работать ИТ-директором в call-center телемаркетинговой компании, которая по заказам крупных производителей программного обеспечения и аппаратных средств проводила телефонные опросы местных ИТ-менеджеров, чтобы понять уровень их интереса и предварительную оценку того или иного нового продукта. Полученная информация обрабатывалась очень хитрым образом и затем отсылалась заказчику. Тот, получив маркетинговый анализ, думал, стоит ли дальше проводить рекламную кампанию и размещать анонс нового продукта на дорогостоящем развороте журнала или лучше что-то поменять. У нас работало около 150-200 телемаркетеров, их работа заключалась в том, чтобы в телефонном разговоре вытащить из ИТ-руководителя как можно больше нужной информации.

Понятно, что чем больше звонков мы сделаем, тем больше прибыль от заказчика, так как мы получали деньги за каждый час работы на телефоне. Но чтобы сделать больше звонков, надо нанимать больше людей, один телемаркетер не в состоянии сделать больше, чем 12-17 звонков в час, в зависимости от сложности и спецификации проекта.

Далее, новых людей надо где-то размещать – переезжать в более просторное помещение, аренда которого будет стоить, понятное дело, дороже. И чтобы фирма смогла нанять новых людей, у нее должно быть больше свободных средств, которые появятся только после того, как будет сделано больше звонков. Еще один нюанс: непросто найти людей, достаточно подкованных в ИТ, способных понять и должным образом обработать информацию, полученную от ИТ-менеджера по телефону, но тем не менее согласных на зарплату телемаркетера, которая редко доходит до 20-30% от зарплаты даже начинающего специалиста в ИТ, такая вилка по зарплате – гарантия высокой текучки кадров.

Получается замкнутый круг, как у ракетчиков: чтобы поставить на ракету более мощный двигатель, надо сделать более прочной и массивной систему охлаждения сопла двигателя, что приведет к утяжелению ракеты, которое преодолевается более мощным двигателем...

Часто подобный ход мыслей совершенно минует ИТ-руководителя, и очень зря. В каждом бизнесе существует формализированная бизнес-«функция», и если мы уже перешли на язык математики, то знание «экстремума» этой функции – крайне важно. К этому надо стремиться, чтобы фирма функционировала в оптимальном режиме, достаточно дорогие ИТ-службы, с одной стороны, обеспечивали бесперебойную работу всех систем, а с другой стороны, не разорили бы баланс покупками дорогих серверов и наймом уникальных специалистов.

Тут есть еще несколько интересных бизнес-моментов, на которые надо обратить внимание.

Задачка: на чем легче сколотить состояние – на продаже в подземном переходе газеты «МК» или на продаже квартир? Многие ответят, что на продаже квартир. А почему? Потому что квартира стоит многократно дороже газеты, и хотя квартир продается в единицу времени намного меньше, чем газет, но разница в цене («маржа») или комиссия от продажи одной квартиры многократно перекрывает прибыль от продажи 1000 номеров газеты. А ты еще попробуй продай тысячу номеров, которые к тому же надо тащить на себе!

Если продавать одну квартиру в неделю, это несколько десятков тысяч долларов (а то и больше) прибыли. Сколько надо продать газет, чтобы получить такую же прибыль? Очень много!

Поэтому при прочих равных условиях выигрывает фирма, которая успешно продает дорогостоящие товары (в случае с ИТ это какие-нибудь Cisco-маршрутизаторы или дорогие программные продукты) или очень-очень-очень много дешевых продуктов.

Почему Google так богат?

Вот тут мы и подходим к самому интересному – роли Интернета и богатству Google [1].

Выводя витрину своего «магазина» в Интернет, да еще и размещая его на всемирно известном eBay, владельцы бизнеса решают очень важную проблему – они разом отсекают всех посредников и ломают географические ограничения («дорогая аренда на перекрестке Х и У»).

Теперь надо достичь максимальной видимости сайта магазина и начать снижать цены, тогда любой человек, которому понадобятся наши аксессуары, может заказать их через Интернет, а cам магазин сможет переехать в другое, более дешевое место и разницу в цене пустить по своему усмотрению.

Именно так выросли гиганты типа Amazon, кстати, оформление заказов и отправку в большинство мест в Калифорнии и Неваде Amazon осуществляет из огромного ангара, затерянного в Аризоне, аренда подобного помещения в городе была бы просто невозможной, даже для такого онлайн-монстра.

Задолго до появления Интернета и Amazon.com уже производились продажи через модемные телекоммуникационные средства BBS (Bulletin Board Systems), CompuServe, Prodigy: продавались небольшие (от 5 до 45 долларов) программные продукты, написанные, как правило, владельцами этих станций. Иногда подобных продаж хватало лишь «на мороженое», а иногда и на более серьезные статьи доходов: «Приходишь утром в офис, а за ночь 20 человек скачало мой программный продукт и заплатило за него» – мелочь, а приятно.

Многие из владельцев BBS-узлов думали, что удастся поставить подобный бизнес на поток, тогда деньги постоянно бы ложились на счет, и нужно было бы только следить за этим и все! Сейчас подобный бизнес уже почти сошел на нет, и его вытеснили продажи через средства Интернета – построенный на том же принципе небольшой продукт может сносно поддерживать на плаву фирму малых и средних размеров.

Если составить из базовых рыночных понятий «спрос» и «предложение» квадрат, то мы получаем вот что:

• «ограниченный спрос» – «ограниченное предложение». Ситуация для большинства фирм, сюда относится и наш магазин по продаже аксессуаров;
• «ограниченный спрос» – «неограниченное предложение». Эту зону квадрата и проблемную область заполняют eBay, Amazon.com;
• «неограниченный спрос» – ограниченное предложение». Крайне редкая ситуация, в которой нарушается принцип «спрос-предложение», так как если есть неограниченный спрос на какой-то товар или услугу, то быстро найдется фирма, которая возьмется его производить;
• «неограниченное предложение» – «неограниченный спрос». Вот тут «окопался» Google, чья реклама и оплаченные клики по ключевым словам практически ничем не ограничены (ну кроме количества серверов и транспортными возможностями Интернета), и они беспрепятственно переходят через города, страны, часовые пояса и таможенные зоны.

Если перечень операционных расходов у «обычной» фирмы может занять несколько страниц – персонал, аренда, страховка, издержки производства, транспортные расходы, то у Google это всего лишь расходы на поддержание серверов в онлайне, что даже при огромных количествах серверов довольно просто прогнозируются, говоря языком физики, «очень маленькое трение».

Огромные серверные массивы строятся в ангарах, способных по размеру перекрыть футбольное поле, а сколько людей их обслуживает? Два-три человека, а то и меньше. Поэтому этот сегмент рынка и является таким привлекательным, и игроки «второго эшелона» – Infospace, DoubleClick, InterSearch Group – хотя и не так известны, как Google, но прочно там закрепились.

Если в сравнительно небольших фирмах, занимающих ту же нишу, счет идет на миллионы и сотни миллионов «кликов», то даже страшно представить, сколько их обслуживается в Google, информация о количестве серверов которого по всему миру охраняется, как военная тайна.

Конечно, не следует расценивать эти выводы как рекламу работы в Google (я там не работаю и не имею к ним никакого отношения), но стремиться к тому, чтобы ИТ-структура использовала возможности интернет-трафика «на полную катушку», безусловно, надо.

Какие главные отличия Google от другой очень успешной всемирно известной фирмы – Starbucks? По мнению автора статьи, Google – это the ultimate money making machine, самая совершенная машина для зарабатывания денег.

• Starbucks тратит колоссальные деньги на расширение бизнеса, в то время как Google распространяется сам по Интернету.
• Starbucks имеет гигантские операционные расходы: закупки кофе, аренда, в то время как Google расходует средства только на серверы и улучшение своего трафика.
• Starbucks вынужден тратить деньги на маркетинг, в то время как покупатели сами идут к Google без лишних напоминаний.
• Starbucks зависит от людей (кофе готовят и продают люди), в то время как Google зависит от серверов и Интернета.

Последний тезис надо развить отдельно. Чем выше уровень отстраненности персонала в ежедневном управлении ИТ-структурой (серверы, сети), тем более эффективно работает система. Почему так? Человек не может не совершать ошибок, ему нужно отдыхать, спать, питаться, иметь какую-то жизнь за пределами серверной комнаты, а вот настроенные ИТ-системы, которые вовремя находят свои внутренние неполадки и сами устраняют их в зависимости от тех или иных правил, многократно более надежны и эффективны. Уже давно разработаны подобные системы «обратной» связи, некоторые из них: Nagios + event handers, Kailea, Sitescope. А также системы управления конфигурацией типа Puppet, Cfengine, и чем больше таких систем внедрено в ИТ-структуре, тем больше времени остается у ИТ-персонала на внедрение новых проектов и развитие системы, а не на рутину. Это дает колоссальный рычаг в развитии, ИТ-эффективность фирмы многократно повышается, цифры красноречиво говорят: телемаркетинговая фирма, про которую я рассказывал выше, в 2008 году имела 75 сотрудников и доходность в 2,7 миллиона, а другая фирма, построенная на обслуживании интернет-трафика (те же принципы, что и в Google) – 11 миллионов долларов дохода всего на 24 сотрудника.

Что важно в бизнес-фундаменте, а что второстепенно?

На мой взгляд, самое важное в этом вопросе – число сотрудников. При прочих равных условиях фирма, в которой работает 200 человек, более устойчива и прогнозируема, чем фирма, в которой работают 20. Кстати, к фирме с 20 сотрудниками надо относиться особенно осторожно еще и потому, что малые фирмы (оптимисты ставят верхнюю границу малой фирмы в 20 человек, пессимисты – в 100, моя оценка – 50) могут очень-очень быстро израсходовать все деньги, а 20 работников – это уже не чей-то гараж, но еще и не совсем полноценный офис.

Здесь важна не столько цифра по состоянию на сегодняшний день и количество принятых на работу за минувший квартал, а именно статистика числа работников за несколько лет.

Сейчас многие рекрутеры, рекламируя малоизвестную фирму, любят нахваливать ее, сообщая, что «мы удвоили число сотрудников», «мы очень быстро растем, в прошлом году было 35, а теперь работают 100 человек!». А учитывая российскую страсть выдавать желаемое за действительное, подобные реплики часто сопровождаются перечислением «громадья планов» и записыванием в актив достижений проектов, существующих только на бумаге.

Конечно, никто из рекрутеров или руководства не скажет потенциальному специалисту, что «мы сократили половину сотрудников» или «у нас раньше было 100 человек, а теперь только 35», поэтому надо любыми правдами и неправдами выяснить динамику приема и увольнения за последние три года, а лучше пять лет. В крайнем случае, надо просто узнать число сотрудников. Эти данные могут о многом рассказать, ведь в любой нормальной фирме персонал – это самая ресурсозабирающая часть расходов, поэтому сокращения по премиям, по зарплате и, как крайняя мера, увольнения – один из самых первых инструментов, которым пользуются, когда хотят поправить финансовое положение.

Например, цифры по сотрудникам: 2007 год – 28, 2008 год – 29, 2009 год – 30, 2010 год – 75 говорят о том, что надо хорошо проверить, а сможет ли фирма «вытянуть» резкое прибавление, ведь до этого они принимали по одному (!) человеку к год, а тут – на тебе, сразу 45, тем более в условиях кризиса. И самое главное, нужно узнать, в каком статусе будет находиться новый специалист, так как первыми увольняют обычно тех, кого последними приняли на работу.

Теперь смотрим по ИТ-расходы. Думаю, что последние счета и баланс кандидату на собеседовании, да и новому сотруднику вряд ли покажут, но, к примеру, во время интервью или просто оказавшись на фирме, можно попробовать по ряду признаков оценить состояние дел в ИТ-сфере.

О неплохой организации дела и адекватном ИТ-бюджете говорят следующие факты.

• Вам предлагают зарплату, вызывающую приятное удивление, а также хороший социальный пакет.
• Вы можете подобрать себе необходимый ИТ-инструментарий, и никто не мелочится из-за того, что вы хотите чуть больше памяти.
• Парк компьютеров и серверов регулярно обновляется.
• Если компания использует технологии Mircosoft, то они все правильно лицензированы и последних версий.
• Используются недешевые технологии – оптоволокно, SAN , NAS, Netezza.
• Используются несколько выделенных «центров данных» или удаленных офисов, чем больше, тем лучше.
• Доступ в Интернет на уровне Т1 (США), Е1 (Европа) и выше, есть несколько независимых провайдеров.
• ИТ-специалисты вызывают уважение, подавляющее большинство технологий им известны и отработаны – тщательно подобранная команда, все на своем месте.
• Все процессы хорошо задокументированы, налажен мониторинг, организована работа в три смены, авралы являются редкостью.
• Вы ясно понимаете, за что будете браться, круг ваших обязанностей понятен и вам обещана твердая поддержка.

Если же дела идут, мягко говоря, не очень хорошо, то вы замечаете больше одного признака из вот такого списка (зеркальное отражение первого).

• Вам предлагают всякие хитрые «испытательные сроки», зарплата выглядит как подачка, которую сопровождают неопределенные реплики вроде «а там посмотрим».
• Вам дают «на первое время» старенький компьютер. Вы понимаете, что никто не будет оплачивать вам книжки и курсы.
• Большинство компьютеров безнадежно устарело, но никто их не думает менять, пока дым не пойдет из блока питания.
• Используются старые, нелицензированные или просто явно ворованные продукты.
• Оглядев серверную, притулившуюся в коридоре, вы понимаете, что даже компьютерный класс в вашей средней школе был лучше оснащен.
• Все оборудование находится в случайном месте, так что вы с удивлением не находите даже простенького источника бесперебойного питания.
• Доступ в Интернет выбран из соображений цены, а не целесообразности.
• Набраны случайные люди, некоторых вы до сих пор не видели, некоторые смотрят на вас волком, никто друг с другом нормально не общается, указания даются со всех сторон.
• Во время вашего интервью в 19.00 вечера у вашего будущего начальника несколько раз звонит рабочий телефон, а ИТ-персонал лихорадочно борется с каким-то авралом.
• Вы либо не понимаете, зачем вас хотят взять, либо ваши обязанности на новом месте описывает поговорка «и швец, и жнец, и на дуде игрец».

Да или нет?

Чтобы ИТ-специалист мог нормально работать и профессионально развиваться, структура ИТ должна обладать не просто заметным количественным, но и качественным значением.

Двести компьютеров, используемые как пишущие машинки и «чтобы посмотреть Интернет», менее эффективны, чем десять компьютеров, делающих осмысленную обработку данных, составляющих суть и соль бизнеса фирмы. Чем очевиднее эта суть и чем больше от нее зависит, тем важнее позиции ИТ.

То же самое можно сказать про фирмы, занимающиеся разработкой, продажами и внедрением «железа» или программного обеспечения – насколько эта часть является приоритетной.

Вот контрольные вопросы, ответив на которые, можно понять, насколько ИТ-процессы синхронизированы с бизнес-процессами на фирме:

• Является ли ИТ источником инноваций и генератором новых источников дохода?
• Являются ли клиенты бизнеса также клиентами ИТ или клиенты существуют независимо от ИТ?
• Каков процент ИТ-сотрудников в руководстве и каковы их полномочия?
• Ясны ли цели компании всем в ИТ-отделе и каждый ли член ИТ-команды вносит понятный и измеряемый вклад в общее дело?
• Понимают ли все в ИТ-отделе, как фирма делает или теряет деньги?
• И наконец, является ли ИТ-структура частью культуры и атмосферы фирмы?

Чем больше ответов «да!» на поставленные шесть вопросов [2], тем теснее переплетены интересы фирмы и ИТ-отдела. Если все ответы «да!», то вы работаете в правильном месте.

1. Google – the ultimate money making machine – http://www.readwriteweb.com/archives/google_the_ultimate_money_making_machine.php.
2. Beyond Alignment – Computerworld.com, May 24, 2010.

Комментарии могут оставлять только зарегистрированные пользователи