Проекты ИТ: как превратить возможности в результаты (PDF)
Марина Аншина – известный эксперт в области управления ИТ, автор нескольких книг, преподаватель, председатель Комитета по стандартам Российского Союза ИТ-директоров. В ИТ работает более 20 лет.
Два года назад мы попросили ее написать для читателей журнала «БИТ» серию статей об управлении ИТ-проектами, которая была опубликована в 2015 году. И сама тема, и статьи оказались очень востребованными. Но ограниченность журнальной площади не давала возможности автору поделиться всеми своими идеями и наработками в этой сфере. И мы подумали, а может, превратить их в книгу?
Но это лишь одна из нескольких причин. Как пишит Аншина в предисловии, «есть много книг: хороших и разных. Среди них немало посвящено управлению проектами, а в них отдельное место занимают книги по управлению ИТ-проектами. Не раз мне приходилось доказывать, что ИТ-проекты всё-таки отличаются от остальных проектов. Поэтому книги по управлению проектами могут быть использованы для управления ими только в ограниченном объёме. Многие трудности и парадоксы ИТ-проектов в них не рассматриваются и рассматриваться не могут.
Книги по управлению ИТ-проектами, переведенные с иностранных языков, во-первых, страдают «трудностями перевода», что иногда сводит их к юмористическому жанру и подрывает веру в содержательную часть. Кроме того, книги по такой глубоко деликатной теме, как управление ИТ-проектами, где настолько важны вопросы взаимодействия, конечно, нуждаются не просто в переводе, а в адаптации или локализации, как и корпоративные системы, для внедрения которых, в частности, они предназначены. Именно поэтому мне показалось полезным поделиться с читателями своим немалым опытом участия в ИТ-проектах в самых разных качествах: от исполнителя, выполняющего конкретные работы, до руководителя проекта и спонсора, вмешивающегося только тогда, когда что-то происходит не так, как планировалось.
Вокруг проектов и ИТ-проектов, в частности, слишком много заблуждений, начиная от их идентификации и заканчивая оценкой. Мне кажется важным разобраться с ними и устранить то, что мешает российским ИТ развиваться. Ведь именно проекты двигают отрасль вперёд».
Марина Аншина написала интереснейшую книгу, которую мы рекомендуем всем, кто занимается или собирается заняться непростым делом управления ИТ-проектами, а также членам проектных команд, заказчиков таких проектов и просто людям, которые захотят разобраться в особенностях ИТ и проектов, с ними связанных.
Что же такое ИТ-проект и как им управлять?
Давайте попробуем определить, по каким признакам можно распознать ИТ-проект:
Создаётся нечто новое в области ИТ, чего раньше не было в данной компании или в отрасли. Это может быть продукт, услуга или знание.
Для этого нового сформулированы определенные требования.
Для создания этого нового выделены ограниченные ресурсы: время, финансы, люди, инструменты.
К расходованию ресурсов также предъявляются определенные требования.
Проект состоит из определенных этапов, которые планируются, выполняются и управляются. То есть для получения качественного результата в условиях ограниченных ресурсов применяются методы управления.
ИТ-проект надо выполнять в обстановке максимальной открытости и прозрачности для всей компании, а если он затрагивает партнеров, то и для них тоже. Общее правило должно быть таким: «Открыто всё то, что по соображениям информационной безопасности, не должно быть закрыто». Для ИТ-подразделения очень важно наладить конструктивные отношения с подразделениями, отвечающими за безопасность.
Процессы ИТ-проектов: ресурсы
Процессы управления ресурсами проекта тесно связаны между собой. Это означает, что управлять ими независимо было бы грубейшей ошибкой. Такая тесная зависимость рождает следующие выводы и рекомендации:
Существует множество заблуждений, которые препятствуют грамотному выполнению ИТ-проекта с получением действительно полезного результата в рамках выделенных ресурсов.
Команда проекта не должна и не может ограничиваться только ИТ-специалистами.
Бюджет проекта должен учитывать затраты времени как внешних исполнителей, так и собственных сотрудников, иначе в общем управлении бюджетом организации возникнут прорехи.
Сроки проекта должны управляться постоянно и гибко изменяться в течение проекта.
Информация является важнейшим ресурсом для проектов, имеет смысл включать в команду проекта специалистов по управлению данными и информацией, в частности, специалистов по НСИ.
Для всех ресурсов стоит предусмотреть хотя бы три варианта: лучший, худший и наиболее вероятный, и проигрывать сценарии для всех трех вариантов по всем видам ресурсов.
Все процессы надо контролировать, для чего активное внимание уделять мониторингу проекта.
Команда ИТ-проекта
Проекты делают люди. Иллюзия того, что деньги могут всё, рассыпается довольно быстро. Представления о собственной безграничной власти некоторых начальников могут быть более стойкими, тем более, что подчинённые обычно склонны морочить им головы. Упор на строгое планирование и неукоснительное выполнение планов закономерно приводит к краху, особенно в проектах высокой изменчивости, к которым, несомненно, относятся ИТ-проекты.
При этом проект делает не отдельный человек, каким бы опытным, выносливым и креативным он не был, а именно команда. А из этого следует, что без создания, поддержки, развития и поощрения команды ничего не выйдет. Проект делает команда, потому что даже для самого гениального человека найдётся проект, который он сам выполнить не в силах. А создать команду и лелеять её в течение всего проекта – задача очень сложная. Поэтому намного проще сосредоточиться на бюджете, сроках, а в случае чего просто стукнуть кулаком по столу. А потом Руководитель Проекта может сказать – я сделал всё, что было в моих силах, просто команда подвела. И будет категорически не прав. Потому что, во-первых, в выборе этих людей он принимал определяющее участие, а во-вторых, не сумел их организовать. Тут, как в браке, где от каждого из супругов зависит более половины успеха.
Проект делают люди, и использовать его конечные результаты будут также они. Поэтому нет ничего важнее команды проекта и того, как строятся взаимоотношения внутри и вне её – со всеми, заинтересованными лицами – теми, кто имеет или может иметь отношение к проекту.
Жизненный цикл ИТ-проектов
Особенностью проектов ИТ и причиной их многочисленных неудач является высокая гибкость, изменчивость окружающей проект среды. По этой причине для большинства таких проектов совершенно неприемлемо прокрустово ложе жёсткой модели жизненного цикла. Попытки втиснуть туда живой проект приводят к многочисленным неудачам и крупным стратегическим и финансовым потерям.
Мало того, цикличность проектов надо расширить и на конечные стадии. Некоторые проекты потребуют изменения целей и по мере развития приобретут совершенно другое содержание и значение для организации. Например, внедряя CRM -систему по заранее намеченному плану с целью улучшить обслуживание клиентов, вам может стать известно, что компания выводит на рынок новый продукт. Вполне разумно поменять основную цель проекта и рассмотреть использование системы для новой задачи, пусть вам даже придётся поменять первоначальную концепцию проекта.
Руководителю Проекта всегда стоит помнить, что если задача не решается на уровне отдельной стадии, то надо подняться на более высокий уровень (высокий – имеется в виду с более широким обзором; например, рассмотрения всего проекта в целом или даже комплекса проектов) и возможно, что решение найдётся относительно просто. Не стоит ставить самому себе барьеры, с этим прекрасно справляется окружающий нас мир.
Как измерить качество ИТ-проектов
В некоторых случаях сроки важнее качества результата проекта, а в других ситуациях бюджет не может быть существенно увеличен и именно это становится главным условием выполнения проекта, даже в ущерб срокам и результату. Однако в большинстве случаев самым важным в проекте является его результат.
Если время не столь критично для проекта, то его результат всегда важнее. К сожалению, во многих компаниях принято выполнять проекты в срок любой ценой, даже в ущерб качеству результата. Объяснить это довольно просто: неопытные или просто слабые руководители, чтобы поддержать свой начальственный статус начинают гонять Руководителя Проекта за сроки выполнения проектов, не желая или не умея разобраться в сути проекта. Так ведь проще. От это и происходит во многом общее недовольство проектами ИТ. Несомненно Руководитель Проекта всегда находится между молотом и наковальней: между заказчиком, требующим выполнить проект в срок, и исполнителем, которому всегда не хватает времени. Но зато сколько адреналина! Если не умеешь сносно существовать в таких условиях, то не надо идти в Руководитель Проекта.
Однако в некоторых случаях, например, когда к внедрению системы приурочено бизнес-событие: открытие филиала или начало обслуживания розничных клиентов банка, ввод в действие нового цеха или интернет – магазина, время становится критической характеристикой. Так что, когда про проект говорят, что он плохой и даже бесполезный, не спешите с выводами. Возможно, кто-то просто погорячился и не до конца осознал, что же получилось. ИТ-проекты должны иметь презумпцию невиновности!
Разбор полета: работа над ошибками
Прочитав все 19 глав книги, вы получите конкретные подсказки, как сформировать цели проекта, как их достичь, как превратить недовольных пользователей в счастливых союзников, всегда ли стоит укладываться в сроки и бюджет, жертвуя качеством результата, на что можно опереться, чтобы выполнить ИТ-проект. И, наконец, в 20-й главе вы найдете описание основных ошибок ведения ИТ-проектов и рекомендации, как с ними бороться.
Проекты ИТ: как превратить возможности в результаты (PDF)
