 |
|
|
|
Сэнсэй-менеджер. Четырнадцать принципов роста Коносукэ Мацуситы
Сэнсэй-менеджер Японский бренд Panasonic знают все. И лишь немногие в курсе, что одноименная корпорация получила это название лишь четыре года назад. Прежде производитель бытовой аудио- и видеотехники именовался Matsushita Electric Industrial Ltd – по фамилии своего основателя, гуру японского менеджмента Коносукэ Мацуситы Вилка возможностей Один из создателей послевоенного «японского чуда» начинал свой бизнес с нуля, а закончил жизнь одним из первых японских «долларовых» миллиардеров. Мацусита вывел свою компанию в мировые лидеры и всего каких-то одиннадцати лет не дотянул до исполнения своей личной мечты – прожить сразу в трех столетиях…
Будущий «электронный магнат» родился в 1894 году в деревне Вакамура (префектура Вакаяма). Коносукэ Мацусита был восьмым ребенком в семье состоятельного землевладельца, который на свою голову занялся биржевыми спекуляциями с рисом – на чем и погорел. Когда мальчику исполнилось пять лет, отец разорился, и семья оказалась на грани нищеты. Спустя еще четыре года Коносукэ пришлось бросить школу – семейный совет постановил отправить мальчика учеником в магазин по продаже традиционных японских жаровен (хибачи – нечто вроде наших мангалов) в Осаке. Через год магазин также разорился, и несостоявшийся торговец снова занялся поиском работы. Таковая вскоре представилась – в другом магазине, торгующем велосипедами. А в 1910 году Мацусита получил место в крупной электротехнической компании Osaka Electric Light. Начинал он подсобником электромонтера с зарплатой в 1 (одну) йену в неделю, а спустя семь лет уже занимал престижную и относительно «денежную» должность для сотрудника, не имевшего даже законченного среднего образования, – контролера. Там-то впервые открылись два таланта Мацуситы – изобретателя и менеджера. Первый талант проявился в том, что молодой сотрудник в свободное от работы время сконструировал, казалось бы, сущую пустяковину: усовершенствованную штепсельную вилку. А второй – в том, что смог выжать из этого «пустячка» максимум выгоды. Для этого он решил отправиться в самостоятельное плавание по бурному морю бизнеса, создав собственную компанию для производства этих самых вилок, ну, и прочих незаменимых в хозяйстве электроприборов. Справедливости ради нужно отметить, что на решение Мацуситы основать собственное дело в значительной мере повлиял и холодный прием, оказанный ему и его изобретению руководством компании, в которой он до того работал. Одним словом – проглядели самородка… Как бы то ни было, летом 1917 года 22-летний изобретатель вместе с молодой супругой, ее братом и еще двумя знакомыми основал компанию Matsushita Electric (дополнение Industrial Ltd появилось только в 1950-х годах) с уставным капиталом 100 йен (тогда это равнялось примерно $50). Мало того, что деньги были мизерные, и за неимением приличных производственных помещений и офиса приходилось «пахать» дни и ночи напролет в крошечной арендуемой двухкомнатной квартирке в подвале, методом проб и ошибок постигая азы тогдашних «высоких технологий». Так вдобавок ко всему не только Мацусита, но и остальные четверо компаньонов не имели законченного среднего образования! И, однако, двое из пяти со временем стали процветающими бизнесменами – живыми символами «японского чуда»: сам глава компании и его шурин Тосио Иуэ, будущий президент компании Sanyo. С вилкой, на которую возлагал надежды Мацусита, поначалу тоже как-то не заладилось – к концу года было продано всего несколько сотен штук, и новорожденная компания оказалась на грани банкротства. Для поддержания ее на плаву компаньоны заложили все, что могли, – даже собственную одежду. Спасло Мацуситу расширение ассортимента – один из оптовиков, ранее посоветовавший молодому предпринимателю заняться именно этим (на одних вилках, мол, долго не протянешь), одним советом не ограничился, а «помог материально» – разместил выгодный заказ. Компании Kawakita Electric, выпускавшей комплектующие для входивших в моду электровентиляторов, срочно потребовались изоляционные платы, и Matsushita с готовностью взялась «авралом» изготовить партию из тысячи таких плат. Хотя, соответствующих производственных мощностей у Мацуситы с партнерами в то время не было. Тем не менее заказ был выполнен в срок, и компания впервые получила прибыль. За первым заказом последовали другие... Фонарик корпоративного прогресса С самого начала глава компании проявил себя как талантливый менеджер. И не просто талантливый, а, как бы сказали сегодня, креативный. Он постоянно что-то изобретал – и в сфере бытовой электротехники, и в сфере бизнеса. Одной из первых священных бизнес-мантр будущего гуру японского менеджмента стал «принцип тридцати процентов»: чтобы занять свою нишу на каком-то уже сформировавшемся рынке, нужно, по мнению Мацуситы, атаковать этот рынок товарами, которые на 30% лучше и на 30% дешевле тех, что уже на нем представлены. Эта практика сопровождалась постоянными поисками в сфере маркетинга. Иначе говоря, Мацусита был неистощим на выдумку и в том, как выгоднее продать свой продукт – даже такой замечательный и более дешевый, чем у конкурентов. Новый рывок компания совершила в 1923 году – и снова благодаря, казалось бы, очередному пустячку: велосипедным фонарикам. Тогда большинство жителей «страны велосипедистов» использовали примитивные свечки в стеклянном футляре, крепившемся на руле. Естественно, такой «фонарь» был ненадежен, особенно при сильном ветре. Немногие могли себе позволить более современные ацетиленовые (карбидные) фонари. Продавались в то время и фонарики на электробатарейках, но последних хватало всего на два-три часа работы. Мацусите как раз и принадлежала заслуга изобретения экономного велосипедного фонарика на принципиально ином элементе питания, бесперебойно работавшем… до сорока часов!
Но даже такой полезный и экономный товар массового спроса еще нужно было буквально «пробивать» на рынок, на первых порах отнесшийся к новинке скептически. Торговцы электротоварами брать ее не спешили, мотивируя свой отказ тем, что велосипедные фонарики плохо покупаются (очевидно, имелись в виду старые – на короткоживущих батарейках). И тогда Мацусита решил действовать через других торговцев – продавцов велосипедов. А кроме того, впервые – по крайней мере в Японии – предложил схему консигнации (реализации без предоплаты). И это сработало! Когда товар пошел у розничных торговцев, активизировались и оптовики. За короткое время уровень продаж достиг редкой для тогдашней Японии планки – 2000 изделий в месяц. Для достижения успеха Мацусита не жалел ни сил, ни денег, сведя к минимуму все текущие расходы и инвестируя все средства в продвижение своих батареек на рынок. Забегая вперед, надо отметить, что компания до самого последнего времени следовала той же схеме: не стремиться к выпуску новых товаров, а вместо этого стремиться максимально удешевить и усовершенствовать товары, уже имеющиеся, и, разрабатывая новые технологии в производстве, никогда не забывать о новых технологиях сбыта. Впрочем, несколько этапов усовершенствования старого товара неизбежно делали его товаром новым. Так произошло с очередным update велосипедного фонарика – настольной лампой на тех же батарейках. Популярность ее была столь велика, что Мацусита позже назвал свой товар «общенациональной японской ламной», откуда и пошел первый бренд компании – National. К концу второго десятилетия прошлого века в активах компании числились уже восемь заводов, а штат сотрудников превзошел символический тысячный рубеж. И даже начавшаяся вскоре в Штатах Великая депрессия, тектонические волны которой несколько раз обошли весь земной шар, добравшись и до Японии, для Мацуситы стала просто еще одним вызовом, на который он достойно ответил, совершив действие, в глазах японских коллег по бизнесу выглядевшее чистым безумием: на фоне повальных сокращений не только не уволил ни одного сотрудника, но и попытался – опять-таки впервые в японском бизнесе – объединить их всех в одну команду. Вместо сокращения штатных единиц он сократил рабочую неделю, платя сотрудникам ту же заработную плату, но предложив им в освободившееся время самим распродавать залежавшийся на складах товар. Так в одночасье «большой босс» стал для подчиненных еще и кумиром – авторитетным «капитаном команды». В японском бизнесе, где и сегодня сильны традиции почти феодальной иерархии, когда приказы старших (будь то по возрасту или по служебному положению) не обсуждаются, подобные «вольности» иначе, как корпоративной революцией, назвать трудно. Результаты ее не заставили себя ждать – в последние предвоенные годы, когда японская экономика стагнировала, редким островком в этом болоте оставалась, пожалуй, лишь компания Коносукэ Мацуситы. Она единственная не только сохранила свой штат, но и освоила новые направления – в частности, радиотовары. Заповеди Учителя А когда новые хозяева – американцы, оккупировавшие Японские острова после Второй мировой войны, повели борьбу за вытеснение местных семейных бизнес-кланов (дзайбацу), компания Мацуситы снова стала одной из немногих, кто смог этому успешно противостоять. Самого основателя компании американцы руками «подкаблучного» японского правительства отстранили было от руководства своим детищем, да не тут-то было! На заводах Matsushita прошли массовые забастовки, чуть не вылившиеся в настоящее восстание, причем главным и единственным требованием восставших масс было «возвращение хозяина». Даже лидеры левого профсоюза поддержали это требование – и правительство дрогнуло. Мацусита с триумфом вернулся в компанию и единолично руководил ею до середины 1970-х годов. Своими успехами Matsushita Electric Industrial Ltd была всецело обязана тем, что строго следовала курсу, проложенному ее основателем еще до войны. Свои бизнес-принципы и бизнес-философию Коносукэ Мацусита, отойдя от руководства компанией, сделал достоянием широких кругов читателей на страницах сорока с лишним книг, написанных в основном в 1970-х – 1980-х годах и ставших на родине автора бестселлерами (так, пять наиболее популярных были изданы совокупным тиражом почти в 8 млн экземпляров). Эти же принципы и эту же философию Мацусита не уставал пропагандировать в организованных им бизнес-школах и прочитанных курсах, сделавших их создателя фигурой поистине культовой. В основе этой бизнес-философии (для своего времени оригинальной и революционной, а ныне превратившейся в азы корпоративного управления) лежат «дважды семь принципов».
Первые «Семь Заповедей» относятся к компании, как к целому:
Эти принципы дополняются другими «Семью Заповедями» – своего рода кредо настоящего предпринимателя «по Мацусите»:
Первый принцип из «второй семерки» сам Мацусита расшифровывал так: служение обществу означает выпуск товаров, столь же дешевых и доступных, как, скажем, вода. А еще он внедрил в японский бизнес в сфере hi-tech постпродажный сервис, считая его даже более важным, чем сам продаваемый товар. И искренне считал отсутствие прибыли у предпринимателя… преступлением последнего перед обществом! «Мы забираем у общества капитал и работников, мы используем материалы, произведенные в обществе, и если после всего этого мы не получаем прибыли, то это означает лишь преступное разбазаривание ресурсов, которые могли бы быть использованы иначе.» Признанный гуру (или по-японски – сэнсэй) менеджмента не реализовал лишь одну из своих задумок. Рожденный в позапрошлом веке, он намеревался дожить до века нынешнего. И лишь чуть-чуть не успел: Коносукэ Мацусита умер в 1987 году, не дожив до столетнего юбилея пять лет, а до исполнения своей мечты – одиннадцать. К концу жизни личное состояние главы Matsushita Electric Industrial Ltd превысило $4 млрд, а капитализация его компании достигала $50 млрд. И сегодня, как и без малого век назад, все сотрудники нынешней Panasonic каждое утро начинают работу с распевания корпоративного гимна и декламации той самой священной мантры: «Наша работа делает жизнь лучше, так мы вносим свой вклад в общественный прогресс». Отступники Любопытно, что новому руководству компании все же пришлось во многом отступиться от заветов сэнсэя – произошло это в самом начале того века, до которого Мацусита не дожил. Новые век и тысячелетие его детище встретило отнюдь не радужными ожиданиями. На протяжении более двух десятилетий Matsushita была единоличным мировым лидером по производству бытовой и офисной электроники. Компания выпускала также медицинское и промышленное электронное оборудование, средства связи и полупроводники, а в 1990 – 1995 годах владела одной из легендарных голливудских киностудий – Universal! А в начале десятилетия «нулевых» неожиданно – для себя и для мирового и японского рынков – погрузилась в глубочайший кризис. Последний был связан с общей ситуацией на рынке бытовой электроники (ее просто стали меньше покупать) и с собственными просчетами наследников Мацуситы в менеджменте и маркетинге. Чтобы исправить ситуацию, новому CEO Кунио Накамуре пришлось основательно пересмотреть заветы «отца-основателя», при этом постоянно и настойчиво заявляя, что высоко чтит сэнсэя и его уроки. Впрочем, «отступления от генеральной линии» при ближайшем рассмотрении оказались всего лишь уточнениями и шлифовкой тех же «двух семерок» – принципов, сформулированных Мацуситы и порядком позабытых или проигнорированных его наследниками. Взять хотя бы принцип постоянной адаптации к изменчивой ситуации. В начале XXI века мировой ИТ-рынок стремительно менялся, а компания Мацуситы постоянно «тормозила» – увлекшись часто сменявшимися новинками, руководство порой забывало вовремя снимать с производства уже не пользовавшееся спросом «старье». Так был в значительной степени потерян рынок, на котором бренд Panasonic долгое время не знал равных: телевизоров и видеомагнитофонов. (При этом компания не сдавала позиций на соседних сегментах национального рынка – сотовых телефонов, DVD-оборудования и систем автоматического управления для автомобилей.) Убытки, которые несла компания, позволили пропустить вперед давнишнего конкурента – Sony (у которой, правда, в последнее время тоже хватает проблем). С целью вернуть себе майку лидера новое руководство Matsushita Electric Industrial Ltd предприняло грандиозную реструктуризацию (план «Создание ценности XXI века»), а также запустило череду столь же масштабных корпоративных слияний и поглощений. Были созданы совместные предприятия с другими японскими гигантами – NEC и Toshiba. А третьего – ранее упомянутый концерн Sanyo, созданный шурином Коносукэ Мацуситы, – наследники последнего просто поглотили. Вместе с пятью «дочками» самой Matsushita, в свое время оторвавшимися от материнской юбки. Кроме того, Накамура – в рамках той же «реанимации посредством адаптации» – пошел на беспрецедентный в корпоративной истории своей компании шаг: отказался от практики пожизненного найма, заложенной Мацуситы. К началу нынешнего века штат компании вплотную приблизился к 300 тысячам человек, и эффективно управлять таким количеством людей стало невозможно. И слишком дорого. Поэтому в 2000 году началась первая волна массовых увольнений – работы лишились почти 5% сотрудников, к котором спустя несколько лет прибавилось примерно столько же. Были также значительно сокращены управленческая пирамида (с 13 уровней до трех) и количество брендов. От трех главных – National, Technics и Panasonic – остался практически только последний, на него приходится 90% мировых продаж. Наконец, компания пошла и на такой революционный для японского бизнеса шаг, как увеличение процента женщин и молодежи в собственном руководстве, объяснив это тем, что обе указанные общественные страты являются главными потребителями бытовой электроники – кому же разрабатывать последнюю, как не им? Точно так же в разработке новых продуктов инженеров потеснили маркетологи – тоже по настоянию Накамуры (в прошлом – директора по маркетингу). Результаты этой внутренней «зачистки» не замедлили сказаться. Уже в 2002 году Matsushita смогла потеснить Sony на самом чувствительном для себя рынке, на время утерянном, – плоскоэкранных телевизоров – и стать лидером на новом, быстро прогрессировавшем – DVD-проигрывателей с жестким диском, вытеснивших видеомагнитофоны и обычные плееры. Сегодня компания, которая через пять лет торжественно отметит столетний юбилей, входит в пятерку крупнейших производителей телевизоров и в первую двадцатку продавцов полупроводников. Так что времена, когда конкуренты компании Мацуситы презрительно называли ее Maneshita (по-японски – имитатор), видимо, ушли в прошлое. |
ВЛАДИМИР ГАКОВ, журналист, писатель-фантаст, лектор. Окончил физфак МГУ. Работал в НИИ. С 1984 г. на творческой работе. В 1990-1991 гг. – Associate Professor, Central Michigan University. С 2003 г. преподает в Академии народного хозяйства. Автор 8 книг и более 1000 публикаций
Комментарии отсутствуют
| Добавить комментарий |
|
Комментарии могут оставлять только зарегистрированные пользователи |
|
