Мода или необходимость? Бизнес ищет новую модель обслуживания

 МАРИНА КАРАПЕТЯН, директор департамента развития профессиональных услуг «Энвижн Груп»

Мода или необходимость?
Бизнес ищет новую модель обслуживания

Локомотивом для ИТ-аутсорсинга в России могут стать глобальные корпорации, которые получают от него экономический эффект и укрепляют свои позиции на рынке

Кому нужен ИТ-аутсорсинг

ИТ-аутсорсинг в первую очередь необходим организациям, планирующим занять лидирующие позиции на рынке, так как если такой цели развития нет, то аутсорсинг становится малополезным инструментом. Парадокс в том, что наиболее заинтересованы в данных услугах именно компании – лидеры рынка, у которых и так все хорошо в организации управления ресурсами. Но такие компании не останавливаются на достигнутом, используют новые формы ведения бизнеса и управления активами, в том числе и ИТ.

Также ИТ-аутсорсинг интересен быстрорастущим компаниям, у которых не хватает в первую очередь временных ресурсов для построения правильно функционирующей и эффективно поддерживающей бизнес структуры. Служба эксплуатации заказчика в условиях интенсивного развития бизнеса и большого числа организационных и технических изменений подвержена значительным нагрузкам, связанным с необходимостью в короткие сроки и с нужным качеством обеспечить выполнение поставленных бизнесом задач.

Возможность привлечения ресурсов и компетенций аутсорсинг-партнера позволяет избежать ситуаций, когда информационная инфраструктура становится «узким местом» для развития бизнеса.

Контроль затрат на ИТ

Одной из обязательных составляющих аутсорсинговых услуг является систематизация обслуживания. Аутсорсинг базируется на коммерческой системе отношений между клиентом и исполнителем, которая подразумевает строгий учет, отчетность, систему управления ресурсами, экономику проекта и уровни обслуживания. Как неизбежное позитивное следствие – услуги, предоставляемые аутсорсером, можно измерить и оценить, оптимизировать, то есть использовать резервы повышения эффективности, которые в обычной практике работы внутренних ИТ-служб применять можно в очень ограниченном диапазоне. Наличие соглашения с аутсорсинг-партнером позволяет заказчику получить информацию о том, как работает ИТ и технологическая инфраструктура и какие бизнес-процессы они обеспечивают. Прозрачность связей между бизнес-процессами и ИТ, которая достигается за счет использования аутсорсинговых продуктов, позволяет объяснить текущие затраты и обеспечить долгосрочный прогноз инвестиций в зависимости от конкретных бизнес-целей.

При этом неправильно рассматривать аутсорсинг только как возможность сэкономить, для этого достаточно выпустить приказ о сокращении бюджетов.

Наиболее важным преимуществом аутсорсинга является возможность гибко менять затраты на ИТ в зависимости от решаемых бизнес-задач. В условиях изменяющихся внешних факторов требуемая отдача от ИТ может сильно меняться. Например, может случиться, что заказчику не нужен высокий уровень сервиса, показатели доступности системы или ее вычислительной мощности, на которую рассчитывали изначально, или, наоборот, потребовался резкий рост, который не был запланирован изначально. В обоих случаях заключение контракта с аутсорсинг-партнером является выходом из сложившейся ситуации. В первом случае заказчик может уменьшить необходимый уровень сервиса, который предоставляет аутсорсинг-партнер, и соответственно снизить уровень затрат, а во втором за счет мощностей партнера быстро нарастить уровень сервиса до тех параметров, которые необходимы в данный момент.Перевод части ИТ-функций на аутсорсинг при желании заказчика может повлечь за собой отказ от владения некоторыми непрофильными активами. Передача (или продажа) таких активов сторонней компании достаточно выгодна, ввиду превращения капитальных затрат в операционные расходы.

В целом получается, что ИТ-аутсорсинг – это возможность снять с себя бремя выполнения нецелевых операций за понятные и приемлемые деньги, обеспечить прозрачность инвестиций в ИТ, получить выгоды в развитии основного бизнеса за счет того, что нет нужды тратить время на вытягивание ресурсов и технологий на обеспечивающих задачах. Для бизнеса время – существенно более дорогой ресурс, нежели деньги. Кто не успел – тот, как правило, на рынке проиграл.

Выбор модели

Процедура определения критериев того, что должен делать аутсорсинг-партнер, их связь с бизнес-целями предприятия, определение уровней необходимого сервиса и передаваемого на аутсорсинг окружения, включая оборудование, лицензии, договора на сервисное обслуживание и так далее, – процесс, требующий знаний и скрупулезного соблюдения. От этого зависит успех всего проекта.

Существует очень много параметров, влияющих на выбор модели аутсорсинга: масштабы организации, региональная распределенность, наличие собственной инфраструктуры, ее стоимость для бизнеса. Как правило, под аутсорсинговым обслуживанием подразумеваются прежде всего услуги внешнего технического персонала и хостинг. Но в последнее время активно развивается аутсорсинг по услугам полного цикла (от проектирования до эксплуатации), по виртуализации приложений и предоставлению сервисов по запросу.

В результате получается, что выбор модели обслуживания основан на обследовании бизнес-процессов компании, функций, систем заказчика, расчета экономики перехода и обслуживания и коммерческих переговоров.

Сравнение себестоимости по аутсорсингу и инсорсингу

Часто себестоимость оказания ИТ-услуг по аутсорсингу оказывается ниже, чем по модели, существующей внутри организации. Это достигается за счет того, что аутсорсер имеет ряд неоспоримых преимуществ перед внутренней ИТ-службой заказчика – он специализируется на услугах, имеет возможность постоянно поддерживать компетенции и технологии на высоком уровне, обладает высокой централизацией и автоматизацией предлагаемых сервисов, имеет единый стандарт обслуживания. Все это позволяет обеспечить максимально эффективный процесс обслуживания с минимальными затратами.

Не следует забывать о том, что сравнение себестоимости можно проводить, зная истинные затраты на управление ИТ в своей организации и целевые показатели функционирования систем. Когда сравнивается заработная плата сотрудников заказчика со стоимостью соглашения, теряется смысл аутсорсинга. Ведь целью является не только поддержание работоспособности систем в текущем режиме, но и перевод их на более эффективное функционирование, достижение высокого уровня доступности, а главное – их развитие в соответствии с бизнес-задачами организации.

Если возвращаться к аналогиям, то внутренняя ИТ-служба – это элитный ресторан и индивидуальная кухня. А услуги от аутсорсингового оператора – это сеть ресторанов быстрого питания с сильно оптимизированными и менее затратными процессами обслуживания. Не так вкусно готовят как в ресторане a-la cart, но гарантируют качество, скорость обслуживания и прозрачную стоимость, что часто оказывается более предпочтительным и выгодным для потребителя.

Расчет ROI

Обоснование выбора модели аутсорсинга через возврат инвестиций является, пожалуй, самой больной темой. И проблема не в том, что инвестиции не возвращаются или трудно рассчитать экономику аутсорсингового проекта. Проблема в том, что затруднительно определить точную стоимость владения ИТ-службой для заказчика (TCO – Total Cost of Ownership), то есть сложно провести сравнение затрат.

Это связано с тем, что необходимо оценивать не просто бюджет подразделения, а обоснованность TCO – насколько она сбалансированная, избыточная или дефицитная для поставленных бизнесом задач. И тут тянется целый шлейф вопросов, ответы на которые необходимы для оценки обоснованности аутсорсингового проекта и оценки ROI: какова стоимость единовременного простоя ИТ для бизнеса, прямые и косвенные потери от неэффективной работы службы, каковы ожидания от надежности функционирования ИТ, способна ли ИТ-служба обеспечить эти требования, что нужно для того, чтобы обеспечила?

В подавляющем большинстве случаев сам заказчик не может дать обоснованный ответ на эти вопросы. А оценка ROI должна опираться на какие-то базовые параметры экономики ИТ-эксплуатации, определяемые требованиями бизнеса заказчика. Сама по себе, в отрыве от бизнес-контекста ИТ-эксплуатации, оценка ROI бессмысленна.

Что делать? Необходимо исследовать текущие затраты, планировать, строить механизмы измерения и управления затратами. Аутсорсинг – это не продажа компетенций, это бизнес-ориентированная модель построения эффективной ИТ-службы. И задача не в том, как через инвестиции из микролитражки сделать лимузин, а в том, чтобы максимизировать отдачу от сделанных в реорганизацию ИТ-эксплуатации инвестиций.

Управление ценой услуг

Три «кита», на которых базируется эффективность операций службы ИТ-эксплуатации:

• количество задействованных в процессе обслуживания сотрудников;
• время, которое занимает исполнение операции;
• расходы на обеспечение исполнения операции.

Люди, время и деньги. По большому счету, эффективность эксплуатации ИТ сводится к тому, чтобы обеспечить максимальное качество сервиса меньшим количеством людей, за меньшее время и деньги. Не правда ли, звучит просто и красиво?

Но основная трудность кроется в деталях: чтобы снизить затраты, мы должны очень четко понимать, что значит качество (оно должно быть измеримо и управляемо), что значит процесс обслуживания (он должен быть описан), что значит «лишние» люди в процессе, и почему они «лишние», где возникают избыточные расходы, или, наоборот, какая часть ИТ нуждается в дополнительном финансировании. Нужно очень хорошо владеть методологией обследования и организации службы эксплуатации ИТ, чтобы получить реальную картину и принять правильные управленческие решения для повышения эффективности операций.

При изменении цены на услуги заказчик должен четко сформулировать для себя, каких целей он хочет достигнуть через аутсорсинг. Заказчик аутсорсинговых услуг – не внутреннее ИТ-подразделение компании, он всегда на стороне бизнеса организации, который постоянно задает вопросы: «Мы хотим снизить затраты на ИТ, обеспечить масштабируемость ИТ для роста бизнеса, сосредоточить усилия на стратегических вопросах развития целевого бизнеса и не тратить силы на обеспечивающие функции». Это разные, иногда противоречивые постановки задачи для аутсорсингового партнера. Это часто разная модель реализации и управления услугами.

Составление и контроль SLA

Ценность компетенции аутсорсера во многом состоит в способности выразить суть услуги простыми определениями, иными словами не надо стараться сделать сложный SLA (соглашение об уровне предоставления сервиса, Service Level Agreement) – можно запутаться в деталях.

SLA должен определять ровно тот набор параметров, который дает полное представление о качестве услуги. SLA должен выстраиваться под реального заказчика услуги. Например, финансиста не волнует скорость замены вышедшего из строя диска в сервере или время появления на площадке сервисного инженера. Его интересует, когда он сможет перевести деньги со счета на счет. И если заказчиком услуги выступает финансист, то SLA должен определяться понятными и значимыми для него терминами.

Обычно задачу «перевода» SLA с бизнес-уровня на технический берет на себя внутренняя ИТ-служба, но в случае ауторсинговой модели обслуживания эту миссию должен брать на себе аутсорсер. И один из показателей его компетенции – умение разговаривать на одном языке с заказчиком и четко формулировать критерии качества реализации услуг. А контроль исполнения – это периодический анализ целевых и фактических показателей исполнения услуги (иногда через автоматизированные средства контроля, иногда через регулярные отчеты). А как оптимизировать затраты? Если есть понятный и четко сформулированный SLA и работающий механизм контроля его исполнения, появляется возможность управлять расходами на реализацию услуги – за плохое исполнение платить меньше, за достижение целевых показателей SLA – больше. В этом как раз и проявляется основное преимущество аутсорсинговой модели обслуживания – возможность реально управлять расходами на предоставляемые услуги, а не платить «вообще» или «непонятно за что».

Факторы развития

На рынок аутсорсинга в большей степени влияет зрелость бизнеса, если переход на аутсорсинговую модель обслуживания дает экономический эффект в размере десятков и сотен миллионов долларов в год, то тема перестает быть просто модной, а становится вполне прикладной для бизнеса и руководства. На мой взгляд, локомотивом развития ИТ-аутсорсинга в России могут стать глобальные корпорации – обслуживание офисов и SMB играют свою важную роль для развития направления, но реальный прорыв в технологиях и услугах аутсорсинга возможен только в крупных организациях федерального масштаба. Ведь именно для глобальных корпораций переход на аутсорсинговую модель обслуживания может иметь наибольший эффект, как по экономике, так и по укреплению стратегических позиций на рынке.

Новые сервисы

Перспективным направлением является предоставление услуг «по запросу», которые включаются ровно тогда, когда это необходимо пользователю и выключаются, когда необходимость в них отпала. Эти модели называются по-разному – Managed Services, Utility Management, SAS и другие, но их объединяет одно: динамика подключения услуги и вариативность реализации, высокая адаптивность к требованиям заказчика. Основное требование современного бизнеса – ИТ должны перестать быть сдерживающим фактором для его развития. Нужна корпоративная почта – я получаю ее завтра, а не через полгода, нужен биллинг, хранилище данных, процессорная мощность – пожалуйста, платите абонентскую плату и пользуйтесь. Программное обеспечение «по запросу» – нет проблем. Мы уже не покупаем антивирусы, мы подписываемся на услугу. Тенденция? Безусловно! Но, значит, нам есть куда развиваться.

Комментарии могут оставлять только зарегистрированные пользователи